В 2006 году киностудия Pixar была продана Walt Disney Pictures. «Впервые за все годы совместной работы Pixar и Disney человек из Disney поинтересовался, как нам удалось сделать свою компанию столь непохожей на другие», — пишет в своей книге Эд Кэтмелл. Для Pixar этот год стал одним из самых сложных в ее многолетней истории, и проблема как раз заключалась в том, чтобы сохранить эту «непохожесть» на других. Как сделать так, чтобы слияние двух компаний не подавило уверенность людей и у них не возникло мыслей о том, что происходящие изменения ведут к худшему?
Чтобы сохранить корпоративную культуру Pixar, основатели компании создали известный документ под названием The Five Year Social Compact — список того, что в Pixar должно остаться по-прежнему. Помимо пунктов, описывающих компенсационную, кадровую политику, распределение отпусков и премий, в нем также содержались другие интересные пункты, например, касающиеся свободы самовыражения сотрудников: персонал Pixar волен указывать на визитках свои имена и должности так, как считает нужным, а также имеет право украшать на свой вкус личное пространство в офисе. Содержались в списке и «жесткие» пункты, которые, впрочем, для работников Pixar не были неожиданными. В частности, один из них гласил, что никому из сотрудников, включая руководство, не положены выделенные парковочные места. «Место занимает тот, кто приехал раньше».
Чтобы понять, по каким принципам строилась команда Pixar, какие сложности она преодолевала и как сумела не утратить оригинальность, надо, конечно, прочитать всю книгу. В «Корпорации гениев» автор описывает весь жизненный путь киностудии — с 1979 года, когда она была основана, и до момента смерти Стива Джобса, который выкупил ее в 1986 году за $5 млн.
Сегодня роскошная штаб-квартира Pixar в Сан-Франциско для сотрудников — не просто офисное здание, а настоящее профессиональное сообщество. «Стив всегда хотел, чтобы эти стены помогали нашей работе, создавая возможности для плодотворного сотрудничества», — пишет автор. Территория включает футбольное поле, волейбольную площадку, бассейн и даже амфитеатр на 600 мест.
Первое, что удивляет посетителей «Стив Джобс билдинг» (официальное название штаб-квартиры Pixar), – это то, что компания ценит все способы самовыражения сотрудников. Сам Эд Кэтмелл неотъемлемой частью успеха киностудии определяет избыточность, пренебрежение правилами и прихоть.
Каждая из 13 глав книги описывает определенный принцип корпоративной культуры Pixar. Мы остановимся лишь на некоторых из них.
3 принципа управления творческой командой в Pixar
- Любой сотрудник имеет право на рабочий контакт со своим коллегой на любом уровне, в любое время, не боясь выговора.
Во время работы над «Историей игрушек» руководители производственного подразделения боялись выпустить ситуацию из-под контроля, так как понимали, что на них возложена серьезная ответственность. Команде был подан сигнал: если вам есть, что сказать, говорите это через непосредственного начальника. Этот «микроменеджмент с добрыми намерениями» вызывал раздражение у технического персонала. В процессе руководство поняло, что допустило ошибку — спутало коммуникационную структуру с организационной.
В творческом коллективе коммуникации не должны проходить согласования по иерархической цепочке, говорит Эд Кэтмелл. Эффективная схема: сотрудники общаются напрямую друг с другом, а затем рассказывают менеджеру о результатах.
- Механизм Braintrust как возможность последовательного движения к совершенству и искоренения посредственности.
Раз в несколько месяцев в Pixar проводятся собрания Braintrust. На них оцениваются все фильмы, находящиеся в работе. По словам Эда Кэтмелла, они представляют собой апофеоз откровенного общения, которое возникает в результате взаимодействия увлеченных людей.
На собраниях сотрудники выявляют проблемы и работают с ними. Формат собраний и количество участников варьируются в зависимости от проблемы. Но всегда остается в основе самый важный элемент — искренность тех, кто участвует в Braintrust.
- Одновременное решение двух задач — установка полезных для результата ограничений и решение относительно того, как сделать их предельно понятными.
Многие ограничения определяются реальностью: конечное число ресурсов, сроки окончания работы, колебания в бизнес-климате и др. И все они не поддаются контролю. Но те внутренние ограничения, которые мы можем наложить на бизнес сами, являются инструментом, позволяющим что-то исправлять и совершенствовать в своей работе. Людям приходится думать о рационализации своего труда. Ограничения дают возможность пересмотреть методы работы и стимулируют двигаться к новым высотам креативности.
3 цитаты из книги
- «Очевидные плюсы исключительных личностей состоят в том, что они любят заниматься инновациями и идти вперед. Благодаря им ваша компания — а, следовательно, и вы сами — выглядите гораздо лучше».
- «Существует довольно быстрый способ определить, как относятся к неудачам в вашей компании. Спросите себя, что происходит в случае обнаружения ошибки. Замыкаются ли люди в себе вместо того, чтобы вместе разобраться в причинах проблемы и найти способы избежать ее в будущем?»
- «Говорить правду сложно для креативной компании — но это единственный способ добиться результата. Работа менеджера состоит в том, чтобы наблюдать за динамикой происходящего».
Данные книги
Эд Кэтмелл, Эми Уоллес «Корпорация гениев: Как управлять командой творческих людей», издательство «Альпина Паблишер», Москва, 2014
