По оценкам экспертов, системный управленческий учет есть только в 30 % российских компаний с оборотом выше 500 млн руб. В остальных фирмах учет выстроен фрагментарно либо его нет вообще. А если нет эффективного управленческого учета, нет и достоверных данных. Принимать решения на основе недостоверных данных — все равно что играть в лотерею.
Управленческий учет и внутренний контроль — это те инструменты, которые помогут управлять издержками. Бизнес можно считать управляемым тогда, когда собственник знает, каковы результаты работы компании за прошедший месяц уже в начале следующего месяца. Кроме того, он должен понимать, какие факторы повлияли на результат.
Остановимся на эффективных инструментах масштабирования бизнеса. Итак, какие шаги нужно предпринять, чтобы избежать самых распространенных ошибок, связанных с этим процессом?
Шаг 1. Проведите диагностику учета
Проанализируйте, какие отчеты готовятся в компании, изучите источники данных и выявите слабые места в системе учета. Существуют распространенные ошибки, которые могут ввести в заблуждение:
- ошибки организационного характера (ответственность за них несет собственник и топ-менеджеры);
- методологические ошибки (поле ответственности финансового директора);
- недостаточный внутренний контроль в бизнес-процессах (ответственность на менеджменте).
К организационным ошибкам следует отнести расплывчатую структуру управления. При таком положении дел сотрудники не знают, кому подчиняться и как строить отчеты, требования к ним все время меняются. Подразделения компании часто конфликтуют, потому что нет четкой организационной структуры и единой стратегии развития бизнеса.
При размытой структуре бизнеса у владельцев постоянно меняются задачи для менеджмента: то производство — только центр затрат, то полноценное зарабатывающее подразделение. Между владельцами идут споры о составе и распределении накладных расходов. В такой ситуации у финансового директора нет основы — «скелета» для выстраивания управленческого учета. Как бы он ни старался, владельцы будут недовольны учетом. Обычно это заканчивается увольнением финдиректора.
К методологическим ошибкам относится, например, несопоставимость учетных данных между бизнес-юнитами компании. Когда нет единой методологии учета, нужно потратить массу времени, чтобы привести все данные в сопоставимый вид. Где уж тут до оперативности отчетов.
Проводя аудит и консолидацию 10 компаний торгово-промышленной группы, мы заметили, что состав прямых и накладных затрат в удаленных компаниях группы разный.
Премии руководящему составу производства в одном бизнес-юните в составе себестоимости, а в другом ― в управленческих расходах. Срок амортизации одинакового оборудования в основном в компаниях два года, в одном филиале ― семь лет. В трех компаниях доходы и расходы с НДС, в остальных — нет. И так далее.
Ниже приведены типичные методологические ошибки и кейсы из практики.
- Не учитываются расходы на амортизацию (чаще всего дело не ограничивается одной статьей).
Финансовый директор торговой компании с оборотом 600 млн руб. не учитывал амортизационные отчисления. У фирмы был большой склад и множество оборудования для погрузки и перемещения товара. Ежегодные расходы на амортизацию — 78 млн руб., или 13 % от оборота. То есть отсутствие этой статьи расходов искажало финансовый результат на 13 %.
- Дивиденды выплачены, но их сумма остается в финансовом результате (это очень частая ошибка).
Компания выплачивает собственнику дивиденды, но финансовый директор не учитывает этого при формировании финансового результата. Иногда дивиденды — это 100 % чистой прибыли.
Например, собственник получил в виде дивидендов 50 млн руб. Затем финансовый директор показывает ему отчет: чистая прибыль компании — 50 млн руб. Собственник вкладывает чистую прибыль в новый проект, но фактически этих денег нет — они уже были выплачены собственнику. В этот момент из прибыльной компания превращается в убыточную. Суммы кредита включаются в финансовый результат.
Помните, что цель управленческого учета — посчитать реальный финансовый результат и включить в него все доходы и все расходы в границах бизнеса. Данные финансового управленческого учета могут быть основой для системы мотивации.
Шаг 2. Определите, какие отчеты точно нужны
Получать полную финансовую картину собственникам позволит только комплексный подход к учетной отчетности. Научитесь читать три отчета:
- Отчет о финансовых результатах.
Он демонстрирует реальный результат, которого достигла компания. В отчете отражены: валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до вычета налога и чистая прибыль. Если валовая прибыль в минусе, бизнес можно закрывать.
- Отчет о движении денежных средств.
Это инструмент для управления денежными потоками и предотвращения кассовых разрывов. В нашей практике часто встречается ситуация, когда средняя оборачиваемость дебиторской задолженности в компании 50 дней, а кредиторской задолженности — 30 дней. Чем это грозит?
Во-первых, фактически компания кредитует клиентов за свой счет и уменьшает собственную прибыль. Во-вторых, из-за этого возникают кассовые разрывы. Фирма выполнила свои обязательства, а дебиторы деньги еще не вернули. Компании нужно платить налоги, выплачивать заработную плату, оплачивать аренду помещений, а денег на это нет.
Отчет о движении средств позволяет вовремя принять меры, чтобы предотвратить кассовые разрывы.
- Управленческий баланс.
Он демонстрирует соотношение активов и пассивов на конец очередного месяца. Сколько у фирмы товаров и материалов на складе, сколько денег на расчетном счете, каков размер дебиторской задолженности, какой при этом объем задолженности перед кредиторами, бюджетом и т.д. В дополнение к основным можно составлять любые иные отчеты (по направлениям бизнеса, по сегментам, по ЦФО, по видам продукции и т.д.).
Шаг 3. Планируйте прибыль
Планирование — важное звено управленческого учета. Случается, что в компании качественно собирают и анализируют информацию, но не используют данные для дальнейшего планирования. И наоборот — планирование проводится без опоры на факты и анализ (в этом случае прогнозы зыбкие и неточные).
Правильно выстроенная система планирования прибыли, точный платежный календарь — это половина успеха в борьбе с необоснованными издержками. Так вы сможете рассчитать, сколько средств удастся выделить на инвестиционные проекты, на развитие бизнеса.
Планирование проводится, как правило, на год. Есть и долгосрочное, стратегическое планирование — на 3–5 лет. От годового формата планирования переходят к квартальному, помесячному и понедельному. Составляется некий платежный календарь, где обозначено, сколько и куда денег вы потратите за неделю, месяц, квартал.
Планировать прибыль можно двумя способами:
- «Сверху»
Бюджет разрабатывает финансовый и руководящий менеджмент компании. Утвержденный бюджет компании доводят до сведения подразделений.
- «Снизу»
Подразделения, которые зарабатывают и финансово обеспечивают компанию, создают свои бюджеты и направляют их в финансовую службу. По этим разработкам финансовая служба, исходя из предполагаемой прибыли, оценки доходов и расходов, создает общий генеральный бюджет.
Шаг 4. Автоматизируйте учет
Многие предприятия малого и даже среднего бизнеса ведут управленческий учет в Excel. Программа дешевая, и собственник вправе сказать: мы ее используем, снижая издержки. Но с другой стороны, эта программа не автоматизирует учет, поэтому она не позволяет быстро и доказательно решить проблемы.
Чтобы управлять издержками в текущем периоде или заложить их на следующий бюджет, необходимы автоматизированные программы. Это инструмент полноценной системы внутреннего контроля, управленческого учета и бюджетирования. В них управленческий учет построен на оперативном учете.
Например, в сети розничных магазинов логисты заполняют в автоматизированной программе операционные данные, вносят сведения о договоре на приобретение топлива. Указывается, когда направлена заявка, сколько литров получено, сколько заплачено, сколько бензина потратил каждый водитель. Программа в автоматическом режиме формирует отчет. Его можно сравнить с отчетами по другим магазинам и понять, где тратится больше, за счет чего растут затраты по логистике и как их можно минимизировать.
Автоматизированный учет позволяет быстро разобраться с причинами возросших издержек, понять, за счет чего можно сократить затраты по той или иной статье или, наоборот, для чего увеличивать расходы и как это скажется на финансовом положении компании.
Не всегда возросшие издержки означают, что произошел сбой. Чтобы оценить обоснованность сверхтрат, нужно провести тщательный анализ.
Александр Рагиня, эксперт в области консалтинга, автор книги «Как перейти в высшую лигу. 5 шагов, которые изменят ваш бизнес»
