Типология гигантов
Классический идеальный монополист — это крупная компания, занимающая 100% определенного рынка, влияющая на этот рынок и диктующая ему свои правила игры. Зачастую такие компании строятся либо на комплексе продуктов и услуг, не имеющих аналогов или альтернатив, либо на ресурсе и инфраструктуре, которые повторить слишком дорого или экономически нецелесообразно. Еще одна характерная особенность монополий — интеграция таких компаний с политическим истеблишментом, используемым для усиления власти и сохранения привилегированных позиций с привлечением законодательного или властного ресурса.
Конкурировать на рынке с идеальным монополистом крайне сложно, такая борьба требует не только существенного финансового ресурса для изменения расстановки сил, но и наличия на вашей стороне эффективного лобби.
В этой колонке под «монополистом» я буду иметь в виду не идеальную монополию, а компанию близкого типа, с существенной, но не 100%-й долей рынка, а также не имеющую плотных и сильных связей на политическом уровне.
Стратегические тонкости
Перед выходом на такой рынок обязательно следует определиться со стратегией маркетинга, продуктовым подходом и ценовой политикой. Если у вас есть ответы на вопросы по перечисленным направлениям, следует заняться подстройкой и адаптацией процессов продаж. Цель — обеспечить эффективную реализацию работы в рамках выбранных стратегий. Как показывает практический опыт, сделать ставку на изменения в структуре продаж (или даже выстраивать ее с нуля) без подготовительной маркетинговой работы — большая ошибка.
Какие возможны варианты с точки зрения конкурентной стратегии? Высокоуровневый взгляд на эти вопросы был описан в книге Джека Траута и Эла Райса «Маркетинговые войны» (наступательная война, фланговая война, партизанская война и др.) Вот несколько возможных стратегий:
1. Прямая конкуренция лоб в лоб
Самый неэффективный способ. Чаще всего при такой войне монополист побеждает за счет большего количества ресурсов.
2. Стратегия «Компания №2»
Не всегда есть экономический смысл побеждать первого и получать майку лидерства. Номеру один всегда приходится сложнее всего: постоянно нужно вести войну с оппонентами, которые дышат в спину, бороться с неопределенностью, принимать решения о том, куда именно и как двигаться, ведь в большинстве случаев лидеру приходится быть первопроходцем. А компания №2 может быть не только довольна более спокойной и комфортной позицией, но и в нужный момент проявить агрессию, обойдя лидера на повороте. Примеры из жизни: выигрыш за счет новых технологий и инновационных решений (пусть даже и не делающих продуктовую революцию), использование других моделей и принципов организации бизнеса, бизнес-процессов и тому подобное.
3. Завоевание локальной вершины
Возможно, ландшафт рынка не состоит из единственной вершины, на которой монополист или лидер рынка играет в «царя горы». Не исключено, что для вас подойдет соседняя, отдаленная высота, такая, что и вам будет достаточно, чтобы работать и получать прибыль, и для лидера рынка вы не будете создавать существенных трудностей.
4. Партизанская война в лесу
Вариант — работать там, где никто, кроме отдельных клиентов, не ходит, куда конкурентам просто неинтересно заходить. Такая особенная, специфичная часть рынка. Да, вы не лидер, но, возможно, перебиваться общением с редкими клиентами окажется выгодной экономической стратегией для вас.
Тяжелое вооружение
В чем принципиальное отличие войны с монополистом от работы на конкурентном рынке? В количестве доступных вам инструментов борьбы за клиента. Монополист в силу своей специфики блокирует значительную часть «военного арсенала», и ярче всего это проявляется в ценовой политике.
Обладая значительным финансовым ресурсом, накопленным за долгое время единоличного присутствия на рынке, он может без труда выдавить некрупных игроков, понизив цены на определенный период времени. Немногие компании способны долго продержаться без доходов, поэтому они будут вынуждены либо уйти с рынка, либо умереть. Ценовая конкуренция на открытом рынке — один из самых плохих инструментов борьбы.
Ценовая политика в большинстве случаев — неэффективное средство для победы (или хотя бы изменения баланса сил) над монополистом, однако иногда у вас все же есть шанс. Например, если вы заранее хорошо подготовились и в вашем распоряжении есть запас прочности на случай ценовой тирании со стороны монополиста. Возможно, у вас есть долгосрочные инвесторы, желающие трансформировать рынок. Возможно, у вас есть собственные каналы получения денег, например, вы диверсифицировались на другие рынки и получаете подпитку оттуда. Возможно, в вашем распоряжении есть новая технология, которая позволяет выйти на принципиально новый уровень цен, подорвав работу монополиста. Если эта технология и не поможет вам победить монополиста, то уж точно поможет занять свою нишу и откусить часть рынка.
Последнее преимущество позволяет нам формировать отдельный вид стратегии — продуктовую или технологическую. Шансы на успех в борьбе с монополистом вам могут дать:
- использование принципиально другой, более дешевой, технологии;
- применение так называемых подрывных технологий, которые дают не только и не столько выигрыш по цене, сколько возможность поменять на стороне конечного клиента принципы формирования общей стоимости владения продуктом (total cost of ownership) и другие факторы, на основе которых раньше шла конкуренция;
- разработка и донесение до клиента новых (пусть и не революционных) потребительских качеств, которые дадут вам возможность конкурировать не только в плоскости возврата на инвестиции (ROI), но и в пространстве плохо формализуемых, но важных критериев успеха (удобство, функциональность, возможность интеграции с другими продуктами или услугами и т д.).
В сухом остатке правило такое: сформулировать четкие и понятные отличия и преимущества вашего продукта, выгодно позиционировать их по отношению к слабым сторонам вашего конкурента и найти возможности для технологического развития и прорывов, а также для четкой постановки задачи продавцам.
Умный гору обойдет
Обратите внимание на жизненный цикл бизнеса монополиста и на жизненный цикл рынка, на котором тот работает. Не исключено, что вам не так уж и долго осталось ждать, а им не так уж долго осталось жить. Да, борьба с монополистом и выход на его поляну порой может быть благородным риском и красивым вызовом, но стоит ли соваться туда, где перспектива — не десятки лет и многие нолики доходов в финансовых отчетах, а всего 2-3 года до трансформации рынка или даже мира в этой области? Проанализируйте ситуацию — возможно, это скорректирует ваши планы.
Но если уж вы все-таки решились и хотите работать тут всерьез и надолго, понимая все трудности и риски, вот еще два возможных варианта.
- Организуйте альянс из таких же, как вы, противников монополиста. Объединитесь хотя бы на время, вместе вы сильнее, а общий враг объединяет и усиливает ваши возможности, порой даже по формуле 1+1=3. Если у вас получится и вы подвинете лидера рынка, рано или поздно встанет вопрос о том, есть ли смысл в вашем объединении? Усилится междоусобная война… Но это уже совсем другая история.
- А зачем с монополистом вообще воевать? Почему нельзя дружить? Что вам мешает, например, стать его партнером, договориться об условиях совместного сотрудничества, особенно если у вас есть то, что может усилить и дополнить их продуктовую линейку? Почему не продаться им? Почему не влиться-слиться-поглотиться? Да, есть ряд особенных моментов и рисков, которые стоит продумать, но совершенно необязательно, нужно быть по другую сторону баррикад, чтобы эффективно работать и получать прибыль.
И несколько важных вопросов. Почему вы выбрали для себя бизнес на рынке, занятом монополистом? У вас только один продукт? Вы с детства мечтали? Не исключено, что, задаваясь вопросом о выходе на сильно конкурентный или сильно монопольный рынок, вы стали заложником, если не рабом, продукта, технологии или набора каких-то предположений. Подумайте еще раз, стоит ли делать такой выбор. Возможно, рынок не открывает перед вами новые горизонты и перспективы, а втягивает вас в жесткую и малоперспективную борьбу, где придется биться за каждую копейку или процент.
Если все-таки решились, посмотрите на рынок с точки зрения различных стратегий и дисциплин, продумайте вопросы конкуренции, технологии, продукта, позиционирования, дифференцирования. Дерзайте!
Денис Запиркин,
независимый эксперт и консультант по развитию бизнеса и оптимизации процессов. Сертифицированный инструктор Carnegie Mellon University (2006). Прошел путь от программиста до вице-президента консалтинговой компании. Работал в Microsoft Business Solutions, где вел наиболее сложных и важных партнеров компании. 10 лет опыта работы с брендами мирового уровня и SMB-компаниями: создание и развитие бизнеса (B2B, прямые и партнерские продажи). Достижения: сделка года в мультимиллионной организации, реализация более 15 бизнес-планов, построение более 10 успешных организаций.
