Как оценить конкурентную среду? Анализ пяти сил Портера (часть 1)

Итак, пять сил Портера, которые необходимо учитывать:

• Анализ угрозы появления продуктов-заменителей;
• Анализ угрозы появления новых игроков;
• Анализ рыночной власти поставщиков;
• Анализ рыночной власти потребителей;
• Анализ уровня конкурентной борьбы.

Продукты-заменители

История мировой экономики наполнена примерами того, как технический прогресс убивал компании, не успевающие вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих те товары, что они выпускали годами. Можно начать с того, что лошадиные повозки полностью исчезли как средство передвижения с распространением автомобилей. Более свежие примеры: логарифмические линейки и счеты заменены компьютерами, фотопленка ушла в небытие с приходом на рынок цифровых камер, фиксированные домашние проводные телефоны исчезают. Это кардинальные примеры, которые тоже учат предпринимателей как минимум внимательности и бдительности. Если следить за рынком, научными публикациями, анонсами, есть шанс вовремя заметить прорыв, способный убить старую технологию, в той области, которая является для фирмы ключевой.

Но продукты-заменители — это не только инновации, которые внезапно появляются и оставляют руины от бизнеса. Допустим, появилась гениальная идея, которая решает какую-то проблему потребителей, делает это изящно и недорого. Не стоит убеждать себя в том, что конкурентов нет только потому, что идея совсем новая и компаний, предлагающих такой же сервис или товар, в природе не существует.

Допустим, доехать от Москвы до Санкт-Петербурга можно на собственном автомобиле, рейсовом автобусе, скоростном или обычном поезде, самолете. Несколько лет назад РЖД запустила новейший поезд «Сапсан», который с комфортом доставляет до Питера всего за 3 часа 45 минут. Если бы компания следовала логике начинающих самоуверенных предпринимателей, то посчитала бы, что конкурентов у нее нет. И действительно, кроме РЖД, подобные поезда в этом направлении не предлагает. Но на самом деле «Сапсан» напрямую конкурирует с авиаперевозчиками. И при разработке расписания, выборе оснащения новых поездов РЖД это учитывала, в итоге продукт оказался более чем конкурентоспособным. Автомобильные пробки, которыми страдают и Москва, и Северная столица, практически сводят на нет тот факт, что рейс «Сапсан» совершает дольше, чем самолет. При этом в поезде гораздо комфортнее, билет дешевле, и многие полагают, что ж/д перевозки менее опасны, чем авиа.

Итак, при открытии нового направления или запуске инновационного продукта необходимо изучить следующие параметры эластичности спроса:

• склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
• сравнение цены и качества продуктов-заменителей;
• стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
• уровень восприятия дифференциации продукта.

Дифференциация продукта — это ситуация, когда потребители получают возможность выбора между идентичными товарами конкурирующих производителей. Товары при этом схожи, но все же не полностью взаимозаменяемы. К примеру, автомобили Lada и Toyota не являются полностью взаимозаменяемыми товарами, хотя и решают одну и ту же проблему — используются как личное транспортное средство.

Потенциальная возможность появления новых игроков

Этот пункт нужно оценивать с точки зрения сложности входа на рынок. Если для того, чтобы начать бизнес, необходимо иметь существенный начальный капитал, получить лицензию или другие разрешительные документы, если без нужной экспертизы невозможно работать на рынке или наблюдается крайний дефицит нужных специалистов — все это повышает сложность входа на рынок. Соответственно, каждый такой фактор снижает риски и уменьшает влияние второй силы Портера. Но не стоит расслабляться, даже если все факторы сошлись в пользу компании. Ситуация может измениться, нужно следить за рынком. Таможенные пошлины могут внезапно отменить, вид деятельности — исключить из разряда лицензируемых и т д. Если рынок высокомаржинальный, то он непременно будет привлекать новых игроков.

Следует изучить уровень влияния второй силы Портера, составив картину по следующим пунктам:

• наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права и т д.);
• необходимость затрат на дифференциацию продукта;
• стоимость бренда;
• стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;
• стартовые затраты для новых игроков;
• доступ к дистрибуции;
• преимущества в себестоимости;
• преимущества в положении на кривой приобретения знаний;
• ожидаемые ответные действия старых игроков;
• реакция правительства и (или) других регуляторов рынка.

Необходимость затрат на дифференциацию продукта, соответственно, означает, какую сумму придется потратить, чтобы показать потребителям альтернативу в виде своего товара. Стоимость бренда имеет смысл оценивать, если компания уже известна на рынке и, допустим, планирует освоить новую нишу. Стоимость переключения или невозвратные издержки проще всего объяснить на примере. Вернемся к нашим поездам. Чтобы конкурировать с «Сапсаном», новому игроку пришлось бы проложить альтернативные железнодорожные пути. У РЖД они уже есть с советских времен.

Другой пример второй силы Портера — рынок связи. У оператора «МегаФон» уже есть базовые станции, на которых можно быстро установить новое оборудование для предоставления услуг 4G. А у Yota базовых станций не было в момент запуска проекта. На это пришлось тратить деньги более существенные, чем бюджет «МегаФона» на закупку нового оборудования. Кстати, наличие утопленных затрат в теории конкуренции рассматривается как важный фактор для формирования монополий.

Помимо перечисленных сил, Портер описал еще три силы для анализа конкурентной среды. О них можно узнать в следующей части.