Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «Я Бизнесмен», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока.
Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании.
Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела.
Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать
Обязательный слайд в презентации любого стартапа и вопрос, требующий осмысления перед созданием любого бизнеса: как обстоит дело с конкурентами? Чтобы это узнать, нужно провести некоторую работу, а именно: проанализировать пять сил Портера (Porter five forces analysis). Этот метод разработан Майклом Юджином Портером в Гарвардской школе бизнеса в 1979 году, и он уже признан классикой. Данный метод очень общий, поэтому применим к любой отрасли и ситуации во все времена. К примеру, при анализе конкурентных преимуществ не только отдельных компаний, но и регионов и даже стран.
Итак, пять сил Портера, которые необходимо учитывать:
История мировой экономики наполнена примерами того, как технический прогресс убивал компании, не успевающие вовремя заметить появления новых продуктов, полностью заменяющих те товары, что они выпускали годами. Можно начать с того, что лошадиные повозки полностью исчезли как средство передвижения с распространением автомобилей. Более свежие примеры: логарифмические линейки и счеты заменены компьютерами, фотопленка ушла в небытие с приходом на рынок цифровых камер, фиксированные домашние проводные телефоны исчезают. Это кардинальные примеры, которые тоже учат предпринимателей как минимум внимательности и бдительности. Если следить за рынком, научными публикациями, анонсами, есть шанс вовремя заметить прорыв, способный убить старую технологию, в той области, которая является для фирмы ключевой.
Но продукты-заменители — это не только инновации, которые внезапно появляются и оставляют руины от бизнеса. Допустим, появилась гениальная идея, которая решает какую-то проблему потребителей, делает это изящно и недорого. Не стоит убеждать себя в том, что конкурентов нет только потому, что идея совсем новая и компаний, предлагающих такой же сервис или товар, в природе не существует.
Допустим, доехать от Москвы до Санкт-Петербурга можно на собственном автомобиле, рейсовом автобусе, скоростном или обычном поезде, самолете. Несколько лет назад РЖД запустила новейший поезд «Сапсан», который с комфортом доставляет до Питера всего за 3 часа 45 минут. Если бы компания следовала логике начинающих самоуверенных предпринимателей, то посчитала бы, что конкурентов у нее нет. И действительно, кроме РЖД, подобные поезда в этом направлении не предлагает. Но на самом деле «Сапсан» напрямую конкурирует с авиаперевозчиками. И при разработке расписания, выборе оснащения новых поездов РЖД это учитывала, в итоге продукт оказался более чем конкурентоспособным. Автомобильные пробки, которыми страдают и Москва, и Северная столица, практически сводят на нет тот факт, что рейс «Сапсан» совершает дольше, чем самолет. При этом в поезде гораздо комфортнее, билет дешевле, и многие полагают, что ж/д перевозки менее опасны, чем авиа.
Итак, при открытии нового направления или запуске инновационного продукта необходимо изучить следующие параметры эластичности спроса:
Дифференциация продукта — это ситуация, когда потребители получают возможность выбора между идентичными товарами конкурирующих производителей. Товары при этом схожи, но все же не полностью взаимозаменяемы. К примеру, автомобили Lada и Toyota не являются полностью взаимозаменяемыми товарами, хотя и решают одну и ту же проблему — используются как личное транспортное средство.
Этот пункт нужно оценивать с точки зрения сложности входа на рынок. Если для того, чтобы начать бизнес, необходимо иметь существенный начальный капитал, получить лицензию или другие разрешительные документы, если без нужной экспертизы невозможно работать на рынке или наблюдается крайний дефицит нужных специалистов — все это повышает сложность входа на рынок. Соответственно, каждый такой фактор снижает риски и уменьшает влияние второй силы Портера. Но не стоит расслабляться, даже если все факторы сошлись в пользу компании. Ситуация может измениться, нужно следить за рынком. Таможенные пошлины могут внезапно отменить, вид деятельности — исключить из разряда лицензируемых и т д. Если рынок высокомаржинальный, то он непременно будет привлекать новых игроков.
Следует изучить уровень влияния второй силы Портера, составив картину по следующим пунктам:
Необходимость затрат на дифференциацию продукта, соответственно, означает, какую сумму придется потратить, чтобы показать потребителям альтернативу в виде своего товара. Стоимость бренда имеет смысл оценивать, если компания уже известна на рынке и, допустим, планирует освоить новую нишу. Стоимость переключения или невозвратные издержки проще всего объяснить на примере. Вернемся к нашим поездам. Чтобы конкурировать с «Сапсаном», новому игроку пришлось бы проложить альтернативные железнодорожные пути. У РЖД они уже есть с советских времен.
Другой пример второй силы Портера — рынок связи. У оператора «МегаФон» уже есть базовые станции, на которых можно быстро установить новое оборудование для предоставления услуг 4G. А у Yota базовых станций не было в момент запуска проекта. На это пришлось тратить деньги более существенные, чем бюджет «МегаФона» на закупку нового оборудования. Кстати, наличие утопленных затрат в теории конкуренции рассматривается как важный фактор для формирования монополий.
Помимо перечисленных сил, Портер описал еще три силы для анализа конкурентной среды. О них можно узнать в следующей части.
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.