Последние два десятилетия в России стремительно меняются социально-экономические условия. Ветер перемен приносит все новые и новые задачи российским органам государственной и муниципальной власти. Для того чтобы их решить, субъекты управления всех уровней вынуждены постоянно повышать эффективность своей деятельности. Результаты работы во многом зависят от профессионализма служащих государственных и муниципальных учреждений.
Аттестация позволяет своевременно оценить знания, опыт и качество работы, эффективность служебной деятельности сотрудников, а также коэффициент достижения ими поставленных задач. Она должна служить лакмусовой бумажкой для выявления сотрудников, не соответствующих занимаемой должности. Однако многие эксперты в открытых источниках отмечают недостаточную эффективность процесса аттестации в силу того, что существующая нормативная правовая база и практика проведения оценки госслужащих не всегда отвечают современным требованиям и постоянно меняющейся реальности.
Подробнее об основных сложностях процесса оценки кадров органов государственной и муниципальной власти и о перспективах дальнейшего повышения эффективности работы госслужащих в интервью журналу «Я кадровик» рассказывает проректор Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (РАНХиГС) Александр САФОНОВ.
– Александр Львович, как Вы считаете, в чем заключаются основные проблемы аттестации госслужащих в России? С чем они связаны?
– Главный вопрос, на который должна ответить аттестация, — это есть или нет у чиновника необходимые для должности компетенции и навыки. И вы знаете, по своему опыту могу сказать следующее: основной недостаток современной отечественной системы аттестации в том, что она проходит формально: от нее практически не зависит карьера госслужащего. В то же время в США, например, госслужащий, не прошедший аттестацию, независимо от отношения к нему его непосредственного начальника будет обязательно либо понижен в должности, либо уволен со службы. Это касается и назначений на более высокий пост. Так что если мы хотим повысить ее эффективность, то необходимо создавать независимый институт аттестации госслужащих, и результаты аттестации должны прямо влиять на карьеру чиновника. Также пока невозможно до конца решить проблему блата в учреждениях государственной службы, поскольку нет специальных защитных механизмов.
– Основную роль в процессе оценки служащих играют эксперты аттестационной комиссии. Какими качествами они должны обладать?
– Это сложный вопрос. Если опираться на сегодняшние требования, то эксперт должен обладать знаниями нормативных актов, регулирующих государственную службу, а также знать предметную область, в которой работает чиновник. А если говорить о более продвинутой модели, то в состав комиссии должны входить и профессиональный психолог, и специалист, способный оценить управленческий потенциал аттестуемого.
– Каких положений не хватает в Федеральном законе «Об основах государственной службы Российской Федерации», чтобы отбор персонала стал максимально профессиональным и эффективным?
– Думается, что в закон необходимо внести положения о создании независимого института оценки персонала, занятого в органах власти.
– Изменение инструментов оценки госслужащих ведет к необходимости модернизации учебных программ для госслужащих. Какие усовершенствования требуются в этой сфере?
– Изменения в системе дополнительного профессионального образования госслужащих, можно сказать, перезрели. Сегодня система ДПО, которая сформировалась в начале 90-х, не отражает потребности текущего времени.
В среднем ежегодно количество государственных гражданских служащих, проходящих программы ДПО, достигает около 60,5 тысяч человек на федеральном уровне и около 40 тысяч человек из субъектов РФ. Эта цифра значительно ниже норматива, установленного законом, по которому ежегодно должно проходить обучение не менее 33% от численного состава всех государственных гражданских служащих. Как показывают данные Минтруда РФ, например в 2013 году, потребность федеральных органов исполнительной власти в ДПО оставила 133 тысячи человек, а объем финансирования — 1,1 миллиарда рублей. В то же время ежегодно обучается не более 10-15% федеральных государственных гражданских служащих федерального уровня и около 20% государственных гражданских служащих субъектов РФ. А это фактически свидетельствует о неисполнении положений Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ.
– В чем же главный недостаток современного процесса дополнительного профессионального образования государственных гражданских служащих?
– В том, что его бизнес-модель может рассматриваться как случайный выбор. Иными словами, несмотря на существующие положения ФЗ-79 и обязательность дополнительного профессионального образования, оно не ведется на системной основе, из-за чего возникает цепочка других недостатков:
- отбор госслужащих в федеральные органы исполнительной власти для ДПО по принципу «наименьшего зла для рабочего процесса» (охват от 30 до 50% реальной потребности в обучении);
- зависимость выбора программ ДПО по конкурсу не от качества и актуальности, а от стоимости;
- зависимость выбора учебных заведений от наличия средств на командировочные расходы;
- использование неактуальных программ ДПО из числа ранее разработанных для иных целей программ;
- ведение учебного процесса без участия реальных специалистов;
- отсутствие у программ развития и связи с научными исследованиями.
Этот ряд можно продолжать бесконечно, однако находить недостатки всегда просто и гораздо сложнее говорить о том, что надо делать.
– А каков, на Ваш взгляд, путь решения этих сложностей?
– Необходимо четко сформировать квалификационные требования к госслужащим. Именно в этих требованиях должны быть отражены основные навыки и компетенции, которыми обязан обладать приходящий на работу в государственные органы власти гражданин.
Основной способ повышения качества ДПО для госслужащих я вижу во внедрении новых методов обучения: дистанционные программы обучения, проектные решения, стажировки, использование симуляторов, проведение командных игр. Подобный опыт с успехом применяется в нашей академии для подготовки высшего управленческого резерва кадров. И именно эти новые форматы дают наивысший эффект.
– Иногда разработка каких-либо новшеств сродни изобретению велосипеда. Не проще ли перенять у зарубежных стран уже имеющийся опыт, позволяющий внести усовершенствования в процесс аттестации?
– Есть много интересных форматов работы, и я думаю, что все они в определенной степени могут эффективно работать и у нас. Но надо понимать, что любая модель опирается на государственные реальности. И сказать, что опыт какой-то конкретной страны стопроцентно подходит нам, было бы преувеличением. И сегодня, благодаря пилотным проектам, запущенным Министерством труда и социальной защиты РФ, у нас появилась возможность выбора своего пути как в сфере оценки деятельности служащих органов государственной и муниципальной власти, так и в плане совершенствования системы государственного управления в целом.
«Надзирание на поступки служителей» (из Генерального регламента от 1720 года):
«Президенты и вице-президенты имеют смотреть, чтоб служители при коллегиях, канцеляриях и конторах должность свою знали; <…> чтоб безбожного жития не имели, также от пития и игры, лжи и обманства удерживали и чтоб в одежде чисто содержались, а в обхождении недерзостно поступали. Буде же увещание и обучение не поможет и надежды ко исправлению не будет, то такого служителя наказать отнятием чина или весьма отставить».
Как отследить дату прохождения аттестации в программе Контур-Персонал Госслужба? Смотрире в программе Контур-Персонал Госслужба!
