Как управлять качеством: 14 советов Эдвардса Деминга

• Кто такой Эдвардс Деминг
• Роль вариаций в управлении бизнесом  
• Семь смертельных болезней менеджмента
• 14 принципов всеобщего управления качеством

Кто такой Эдвардс Деминг

Эдвардс Деминг — ведущий мыслитель в области управления качеством. Предложенный им системный подход позволяет организациям планировать и постоянно совершенствовать бизнес-процессы и таким образом улучшать продукты и услуги. 

В конце 1920-х Деминг познакомился с работами Уолтера Шухарта, который экспериментировал с применением статистических методов в производственных процессах. Результаты так впечатлили его, что он решил попробовать использовать методы Шухарта в других сферах, а именно в административной и управленческой деятельности. 

Во время работы в Бюро переписи населения США, в 1939 году, Деминг впервые применил статистический контроль процессов, и это способствовало шестикратному повышению производительности. Примерно в это же время он начал проводить курсы для инженеров и конструкторов по этому направлению. 

Опыт Деминга сыграл важную роль в экономике Японии после Второй мировой войны, куда он был командирован в качестве консультанта. Тогда японцы понимали, что качество их товаров по сравнению с другими странами заметно хуже, и пытались найти методы, которые помогли бы им решить производственные проблемы. Деминг начал читать японцам лекции по статистическим методам и качеству применительно к компаниям. Влияние его идей и методов на промышленный рост Японии оказался феноменальным: экономика в этот период показывала рост почти на 10 % ежегодно. 

В США о достижениях Деминга в Японии узнали только в конце 1970-х. Стали появляться различные публикации, объясняющие особенности его подходов и их влияние на бизнес. В 1986 году Деминг опубликовал книгу «Выйти из кризиса», в которой зафиксировал суть идей и примеры из практики, которые способствовали трансформации японской промышленности. 

С тех пор идеи Эдвардса Деминга пользуются популярностью среди управленцев. Сегодня это уже часть «золотого фонда» теории менеджмента.

Роль вариаций в управлении бизнесом  

Работы Деминга представляют собой не столько методику, сколько философию менеджмента, управления качеством, которая фокусируется на постоянном улучшении.

Ключ к идеям Деминга о качестве лежит в признании важности вариаций (изменчивости). В книге «Выход из кризиса» он утверждает, что основная проблема управления заключается в недооценке вариаций и связанных с ними рисков, а также неумении извлечь из вариаций полезную информацию.

Деминг пришел к выводу, что руководство несет ответственность за 85 % причин изменчивости.Деминг постоянно искал ответ на вопрос, почему в компании процессы развиваются не так, как изначально ожидалось. Поскольку все системы, будь то инфраструктура, процессы или люди, имеют вариации, менеджерам важно уметь различать частные и общие причины вариаций. 

Он разработал теорию, согласно которой особые причины вариаций без труда можно отнести к легко узнаваемым факторам: изменение процедуры, смена оператора и т.д. Но общие причины остаются даже тогда, когда устраняются особые (обычно это сам процесс или система). Эти общие причины часто видят сотрудники, но только менеджеры имеют право менять их, чтобы избежать повторного возникновения проблемы. 

Семь смертельных болезней менеджмента

Изучив методы управления в американских промышленных компаниях, Деминг смог определить и описать основные препятствия, с которыми сталкивается руководство в процессе повышения эффективности. 

Непостоянство цели при планировании продуктов и услуг, которые будут востребованы

Краткосрочные подходы мешают управленцам адекватно планировать. Без долгосрочного планирования усилия не имеют смысла. Конечная цель любой организации — всеобщее управление качеством.

Акцент на быструю прибыль и недальновидное мышление, которое преследует краткосрочные интересы

Увеличить краткосрочную прибыль легче, особенно если для этого снижаются расходы, связанные с долгосрочными целями. Это и траты на обучение персонала, и на обслуживание, и на другие важные направления в бизнесе.

Оценка производительности и ежегодные обзоры

Проблема заключается в том, что система оценки деятельности показывает результаты, а не улучшение процесса. А результаты часто включают элемент удачи.

Мобильность управленцев

Плохо, когда топ-менеджмент в организации постоянно меняется. Каждый новый управленец вносит свои изменения в философию управления, а это негативно влияет на процесс непрерывного повышения качества.

Управление с использованием только доступных данных

Не все данные можно легко измерить. Тем не менее при принятии решений и управлении бизнесом эти неявные данные следует учитывать, считает Деминг.  

Высокие медицинские расходы

Деминг обращал внимание на рост расходов на здравоохранение и возникающие в связи с этим риски у предприятий. Однако решить эту проблему можно только посредством политических реформ.

Высокая стоимость материальной ответственности

В данном случае Деминг указывает на роль юристов в возникновении проблем у бизнеса. Но и эта проблема решается только благодаря усилиям правительства.

По мнению Эдвардса Деминга, для устранения препятствий требуется эффективное управление и приверженность качеству. Он подчеркивает важность донесения информации о качестве до всего персонала и укрепления веры во всеобщее управление качеством.

14 принципов всеобщего управления качеством

Оценка успеха той или иной идеи лишь количественными показателями может не оправдать ожиданий. Для успешного развития бизнеса Эдвардс Деминг советует управленцам во всем мире работать по 14 принципам всеобщего управления качеством. 

Эти принципы можно сформулировать как советы. 

Приводите цели бизнеса в соответствие с планом повышения качества

Руководители не просто создают четкий план действий, а доносят свои намерения до каждого сотрудника. Документ должен быть максимально понятным, чтобы было легче достичь цели.

Примите новую философию качества

Она заключается в том, что каждый член коллектива (должность не важна) понимает и начинает выполнять новые стандарты качества. Продукция с дефектом (если он выявлен) ни в коем случае не должна попасть в руки потребителя.

Ведите команду к тому, чтобы аудитов по качеству стало как можно меньше

Звучит парадоксально, но смысл заключается в повышении качества работы до такого уровня, чтобы необходимость в дополнительных проверках просто потеряла смысл.

При выборе поставщиков не опирайтесь исключительно на стоимость товаров и услуг

Низкие затраты на сырье не помогут бизнесу постоянно оставаться прибыльным, если качество продукта при этом плохое. Поставщика стоит выбирать с расчетом на длительное партнерство, а потому искать нужно того, кто сможет оправдать ожидания потребителя.

Выявляйте проблемы и постоянно стремитесь улучшить систему контроля качества

После введения системы контроля качества компания не должна останавливаться. Всеобщее управление качеством представляет собой непрерывный процесс, поэтому нужно стремиться к постоянному совершенствованию.

Обучайте сотрудников и партнеров

Обучение в процессе работы не самый лучший вариант для нового сотрудника. Если компания действительно решила придерживаться стандартов управления качеством, ей нужно разработать программу обучения для сотрудников (включая персонал партнеров), чтобы они четко понимали, как надо действовать в той или иной ситуации.

Найдите лидеров

В компании должны быть руководители, которые будут не просто давать указания, какую работу выполнять, а помогать в этом. Важно, чтобы лидеры досконально разбирались в системе менеджмента качества и были готовы ответить на любой вопрос линейного сотрудника.

Создайте атмосферу доверия

Каждый работник должен комфортно чувствовать себя в коллективе. Многие боятся количественных показателей оценки работы, поскольку стремление выполнить план любой ценой может отразиться на качестве продукции. Предоставьте сотрудникам возможность высказывать свои пожелания относительно графиков и способов достижения целей.

Исключите конкуренцию между отделами 

Все подразделения компании должны работать над достижением одной цели. Разделение коллектива на конкурирующие группы к хорошему результату никогда не приводит.

Избегайте громких лозунгов, не подкрепленных полномочиями

Руководители часто требуют от сотрудников повышения продуктивности, при этом дополнительных средств для этого не предоставляют. Пустые слова только разжигают конфликты, поскольку в низком качестве работы чаще виновато руководство, которое не желает делиться с сотрудниками полномочиями, но и само не особенно следит за каждым процессом производства.

Постарайтесь оптимизировать количественные показатели на производстве

Не стоит ставить плановые количественные показатели на первое место, в приоритете должно быть повышение качества товаров и услуг. По Эдвардсу Демингу, премии и штрафы по принципу «награда и наказание» лучше исключить. Стремление сотрудников заработать бонус не должно быть приоритетным.

Сделайте так, чтобы все сотрудники гордились своим делом

Всевозможные рейтинги приводят к тому, что некоторые сотрудники начинают чувствовать неудовлетворенность по сравнению с другими коллегами. Но если у них нет достаточных рычагов для изменения ситуации, игра становится нечестной. Поэтому лучше воздержаться от распределения почетных мест.

Мотивируйте сотрудников получать дополнительное образование и повышать квалификацию

Руководство должно само привлекать лекторов, которые помогут сотрудникам лучше узнать специфику работы и отточить мастерство.

Стремитесь к преобразованиям

У каждого сотрудника должна быть цель улучшить работу компании. Важно, чтобы любое преобразование, которое позитивно отражается на бизнесе, было замечено и внедрено для всех остальных сотрудников.