Scrum: как разрабатывать качественный продукт при низких затратах

Марина Крицкая
5 ноября 2015

Зачастую, чтобы сэкономить деньги и время на разработку проекта, нужно поменять методику работы и использовать другие подходы. Автор книги Джефф Сазерленд предлагает решение под названием Scrum, которое не просто повышает эффективность команд, но и делает сотрудников счастливыми. 

В Salesforce, стабильно попадающей в рейтинг лучших работодателей журнала Fortune, несколько лет назад была внедрена система Scrum. С тех пор многое изменилось. Пока Salesforce был стартапом, команде удавалось выпускать за год три-четыре новых продукта. По мере роста и развития проекта показатель падал и снизился в итоге до одного продукта в год. Причина заключалась в том, что управление проектами осуществлялось стандартным методом, в результате чего процесс продвигался медленно и вел себя непредсказуемо. Но самое главное — это разочарование команд, которые не достигали того  результата, который был нужен. Внедрение Scrum для Salesforce стало поистине спасительным.

Что такое Scrum

Scrum — методология, которая используется при разработке программного обеспечения в технологических отраслях. Впрочем, использовать ее можно в любой деятельности, так как она проста и надежна.  

Scrum основана на очень простой идее. Запуская проект, вы можете регулярно проверять ход работы и выявлять возникающие в процессе проблемы. Быть может, вы сбились с нужного направления? Или создаете не то, что хотел бы получить заказчик? Scrum позволяет не только вовремя предотвращать какие-то риски, но и совершенствовать разработку, избавляться от малейших барьеров в работе. 

Истоки методологии Scrum нужно искать в организационных приемах, которые внедрил на японских предприятиях американский ученый Уильям Эдвардс Деминг в середине XX века. Он обучил японских инженеров системе статистического управления процессами: как контролировать производственные процессы и непрерывно улучшать их. Система должна совершенствоваться безостановочно, так как в любом процессе можно найти то, что нуждается в корректировке.

Уильям Эдвардс Деминг предложил модель управления качеством, которую подхватили многие японские компании, — это цикл Деминга (Plan–Do–Check–Act: планировать, действовать, проверять, корректировать).

Принципы Scrum

1. Командная работа — основа Scrum

«Перестаньте думать об индивидах, обратите внимание на коллективы — и вам откроются неожиданные детали», — предупреждает автор книги Джефф Сазерленд.

Существует несколько правил работы команды по методологии Scrum:

  • Участники команды находятся в постоянном поиске совершенства. Предела у этого процесса не существует. 

Стремясь к общей цели, команды не используют стандартные решения, а постоянно ищут оригинальные варианты, раскрывая по максимуму свой потенциал и предъявляя серьезные требования к собственным возможностям.

  • Команды — самоорганизующиеся и самоуправляемые системы.

Команды, работающие по методике Scrum, могут действовать самостоятельно. Они принимают решения и реализовывают их.

  • Команды характеризуются многофункциональностью.

Поскольку команды формируются из разных специалистов (специалисты по планированию, производству, продажам, разработкам, распространению), то они имеют все необходимое, чтобы полноценно работать над проектом в режиме взаимодействия, поддержки и понимания.

Но эффективность команды зависит от количества участников. По мнению Джеффа Сазерленда, оптимальный вариант — 7 человек. Хотя, следуя принципам Scrum, эффективной может быть и команда из трех исполнителей. Дополнительные же участники замедляют темп работы команды.

2. Scrum меняет отношение ко времени

Стикеры являются неотъемлемым инструментом в работе скрам-команд. На них они пишут задачи, которые необходимо выполнить. Стикеры крепятся на доску, разделенную на несколько колонок: «Бэклог», «В работе» и «Сделано».

В «Бэклог» попадают стикеры с задачами, которые они планируют  выполнить за неделю, затем в течение недели, по мере выполнения задач, стикеры переклеиваются в колонку «В работе». Выполненные задачи перемещаются в колонку «Сделано», причем после того, как их опробует клиент. Плюс работы со стикерами заключается в том, что каждый участник команды видит, над чем в настоящее время работают его коллеги.

Автор советует разбивать работу на части, которые могут быть выполнены за равные, жесткие и короткие промежутки времени, так называемые спринты (от одной недели до четырех недель).

Полезно проводить ежедневные собрания продолжительностью не дольше пятнадцати минут, чтобы выяснить, что можно предпринять для повышения качества работы. Причем собрание не должно превращаться в личные отчеты о результатах. Идеальный вариант — собрания, похожие на совещания футбольных игроков на поле перед игрой.

3. Потери — это преступление

Существуют три типа потерь, с которыми нужно работать: «абсурдность» (слишком амбициозные и недостижимые цели), «неадекватные ожидания» (не нужно заставлять команду проявлять героизм, это приводит к истощению физических и духовных сил и снижению продуктивности) и «перегрузка» (политика компании, заставляющая делать ненужные вещи: бессмысленные совещания, отчетности и т д.).

4. План необходим. Но планируйте только то, что нужно

Чтобы быть эффективной, команда должна иметь представление о том, сколько работы она способна выполнить за один спринт. Ей также важно понимать, как она может повысить производительность за счет устранения барьеров, замедляющих работу. 

Составляя план, вы не сможете предусмотреть все детали на многие годы вперед. Потому разумно планировать ровно столько, сколько нужно для того, чтобы команда была занята и вовлечена в процесс.

5. Главное — счастливые сотрудники

Без благоприятной атмосферы в компании ничего не получится. Будучи счастливыми, сотрудники принимают более обдуманные решения.

Что делает сотрудников счастливыми? Во-первых, открытые отношения в компании. «Ничто не может держаться в тайне, — пишет Джефф Сазерленд. – Все должны знать все, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды». Во-вторых, система прозрачных процессов, когда все видят этапы работы над проектом (в этом деле как раз и помогают стикеры). В-третьих, измеренные улучшения. Ничего так не мотивирует сотрудников, как результаты в конце спринта. Маленькие улучшения способствуют целеустремленности и профессиональному совершенствованию.

Данные книги

Джефф Сазерленд «Scrum: Революционный метод управления проектами», издательство «Манн, Иванов и Фербер», 2015 

Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
611 просмотров
В избранное

Комментарии

Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!
← К списку публикаций

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.