Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «Я Бизнесмен», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока.
Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании.
Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела.
Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать
Каждый руководитель обязан отслеживать появление опасных моментов в компании и предпринимать действия по устранению кризисов. Хотя иногда такие ситуации можно использовать во благо — например, для достижения поставленных целей.
Что представляет собой кризис в компании? В общих чертах это ситуация, когда использование старых методов и инструментов не приносит необходимого результата. Если мы говорим про политику, то это ситуации, когда «верхи не могут, низы не хотят», и если конфликт интересов не разрешится, случится революция. В отдельно взятой компании ситуация аналогичная: одна часть команды не может делать что-то, другая не хочет идти навстречу. Возникает конфликт, который может разрушить команду и похоронить компанию.
Для управления кризисом необходимо понять причину его возникновения: почему до этого эффективно работающие в одной компании люди в какой-то момент перестают друг друга понимать?
Существует две причины возникновения кризисов. В первом случае кризис порождается внедрением изменений в рабочий процесс или в организацию, второй же причиной кризиса становятся противоречия существующих культур в компании. Для лучшего понимания данных процессов давайте разберем обе причины подробнее.
Конфликт, вызываемый первой причиной — разницей в восприятии изменений, начинается из-за внедрения изменений в работу компании. Так устроена человеческая психика: при любом, даже самом минимальном изменении, первой реакцией будет ступор и отказ.
Однако человек имеет свойство адаптироваться практически к любым изменениям. Поэтому и восприятие инноваций с точки зрения психологии можно разбить на пять этапов.
Если руководство начинает слепо настаивать на продолжении реформ, то возмущаться вслух и выражать негативные эмоции становится немодно, а в большинстве случаев — опасно. Поэтому персонал делает вид, будто согласился с изменениями, хотя на самом деле сотрудники попросту саботируют нововведения, выполняя требуемую работу спустя рукава.
Ключевой проблемой для руководителя становится то, что все люди по-разному и с разной скоростью проходят все эти этапы. Часть команды успевает быстрее пройти первый, второй и третий этапы и начинает адаптироваться. Часть команды зависает на этапе отчаяния, по-прежнему не понимая новых требований. И практически всегда остаются те, кто продолжает саботировать изменения. Пусть эти сотрудники не высказывают своего недовольства вслух, но они охотно делятся с коллегами своим недовольством в перерывах. И между тремя этими группами — принявших изменения, находящихся на стадии отчаяния и «партизанами» — возникает конфликт первого типа.
Второй тип конфликтов порождается разными культурными особенностями внутри команды. Люди приходят в компанию с различными системами ценностей, которые формируют различный взгляд на окружающую действительность. Различные взгляды на действительность создают различные парадигмы мышлений и разные стратегии действий. Возникающие противоречия ценностей или столкновение культур умножается на гласную или негласную борьбу между лидерами, что и переводит состояние кризиса в конфликт.
Ключ к решению кризисов первого типа лежит в четком понимании руководителем того факта, что в начале реформ, начиная от внедрения новой стратегии и заканчивая изменением отдельных процессов и регламентов, люди по-разному и с разной скоростью будут реагировать на нововведения. Поэтому руководитель должен путем переговоров, наблюдения, взаимодействия с сотрудниками понять, кто и с какой скоростью проходит все перечисленные выше пять этапов. Часть сотрудников пройдет все пять стадий очень быстро, кто-то подвиснет на каком-то моменте, ну а остальные сотрудники будут до конца саботировать процесс.
Возьмем для примера команду из 30 человек. Примерно 10 человек будут «партизанить», 10 человек «зависнут» на этапе отчаяния, 5 человек будут долго адаптироваться, оставшиеся 5 будут активно способствовать изменениям, но из-за отсутствия консенсуса их старания будут уходить в никуда.
Поэтому руководитель, проанализировав расстановку сил, должен проработать план действий в отношении каждой из групп и сделать так, чтобы как можно большее количество людей сосредоточилось на этапе адаптации к происходящим изменениям или включилось в них. Встает также вопрос, какие ресурсы и какую стратегию использовать по отношению к каждой группе персонала? Разберем стратегию поведения с каждой группой по отдельности.
С теми, кто самостоятельно прошел первые три этапа (шок, недовольство и отчаяние) и начал адаптироваться к изменениям, работать достаточно просто. Основная задача руководителя в отношении этих людей — сформировать у них устойчивую веру в то, что изменения в компании идут в правильном направлении и им нужно продолжать наращивать усилия по реализации этих изменений. Наиболее подходящим инструментом для достижения поставленной задачи по управлению данной категорией персонала является регулярное поощрение как вниманием, так и деньгами людей, которые демонстрируют наибольшие успехи в изменившихся условиях. Помогает и дополнительное обучение или переобучение персонала.
Сложнее дела обстоят с людьми, зависшими на стадии отчаяния. Понятное дело, что взрослые люди не катаются в истерике по ковролину в офисе — отчаяние у них выражается в потерянности. Работники просто не знают, что им делать, за что хвататься. Это приводит к ухудшению качества работы: сотрудники неправильно расставляют приоритеты, совершают кучу ошибок и это вгоняет их в еще большее отчаяние. Поэтому с данной группой работа ведется на уровне психологических тренингов. В некоторых компаниях привлекается корпоративный психолог, он работает с людьми в момент внедрения изменений. Причем работает как с отдельными сотрудниками, так и со всем коллективом. Однако справиться можно и без участия специально обученного человека, ведь помочь сотрудникам, застрявшим на данном этапе, могут как уже освоившиеся в изменившийся среде работники, так и сам руководитель. За счет ведения постоянной работы с персоналом (объяснения, разъяснения, контроль) можно добиться того, чтобы «отчаявшиеся» сотрудники начали адаптироваться к нововведениям.
Самая сложная ситуация с сотрудниками, ушедшими в отказ от принятия изменений. В данной группе существует две модели поведения сотрудников. Одни являются открытыми противниками изменений и пытаются бороться с ними. Другие же предпочитают скрытую борьбу с изменениями. Именно с ними приходится тяжелее всего: этих сотрудников не видно, они делают вид, будто они «за», официально молчат, а неофициально, в неформальном общении с другими сотрудниками, распространяют свой негатив.
У данной категории сотрудников руководителю необходимо сформировать ощущение неизбежности изменений в компании, грубо говоря, показать, что деваться им некуда. Причем у людей должно возникнуть отчетливое понимание необратимости реформ. И как только возникнет четкое понимание бессмысленности борьбы, тогда наступит период отчаяния. Как же руководителю добиться такого результата?
Необходимы всевозможные выступления перед всем коллективом сотрудников, проводимые как руководителями, так и сторонними специалистами. Дальше идет работа руководителя, который твердит каждый день о том, что реформы идут. Причем необязательно лично всем постоянно повторять про преобразования — неплохо помогают всевозможные графики проведения изменений на стенах, которые показывают людям, куда бы взгляд их не упал, о том, что реформы идут, и они неизбежно приведут к нужным результатам. Это работа в курилках, куда необходимо засылать тех самых сторонников изменений в компании. Это как раз и есть тот кризис, конфликт между сторонниками и противниками инноваций. Однако при должных усилиях и наличии ресурсов данный конфликт управляем. Грамотной работой с представителями из каждой категории персонала можно добиться разрешения кризиса и внедрения необходимых преобразований.
В первую очередь необходимо понять, что не бывает правильных или неправильных, плохих или хороших культур — это относительное понятие. Если люди обладают культурой, которая способствует достижению текущих целей, значит, культура хорошая, нужная и правильная. Если же культура начинает мешать достижению целей, то она теряет свою ценность и необходимо ее менять. Руководитель обязан выяснить, какая из противоборствующих культур полезнее и после этого сосредоточиться на корректировке установок носителей противоположной культуры, работы с их восприятием мира. Подпитывает и поддерживает культуру множество каналов: кадровая политика, социальная политика, информационное поле, нормы и правила коммуникации в команде.
Необходимо прописать именно те правила коммуникации, которые поддерживают нужную нам культуру и перевоспитывают сторонников ненужной нам культуры, необходимо изменить кадровую политику. Конечно, во многих командах нет прописанных стратегий и процедур, но это не означает, что этих правил не существует. Все равно существуют неформальные правила, поэтому необходимо задавать такие правила кадровой и социальной политики, которые будут поддерживать нужную культуру.
В целом алгоритм для решения кризисов, вызванных противоречием в культурах, состоит из следующих частей:
Общий же алгоритм решения конфликтной ситуации одинаков для обоих типов кризисов. После обнаружения проблемы руководителю необходимо выявить причину возникновения опасной ситуации и, применяя универсальные стратегии, приступить к решению проблемы. В целом ничего экстраординарного для благополучного разрешения кризисов в компании не требуется. Зная шаблоны поведения и обладая необходимыми навыками и ресурсами, руководитель сможет решать эти кризисы в интересах компании.
Максим Соколов, исполнительный директор американской компании Dale Carnegie Training Russia
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.