Что представляет собой кризис в компании? В общих чертах это ситуация, когда использование старых методов и инструментов не приносит необходимого результата. Если мы говорим про политику, то это ситуации, когда «верхи не могут, низы не хотят», и если конфликт интересов не разрешится, случится революция. В отдельно взятой компании ситуация аналогичная: одна часть команды не может делать что-то, другая не хочет идти навстречу. Возникает конфликт, который может разрушить команду и похоронить компанию.

Причины возникновения кризисов в компании

Для управления кризисом необходимо понять причину его возникновения: почему до этого эффективно работающие в одной компании люди в какой-то момент перестают друг друга понимать?

Существует две причины возникновения кризисов. В первом случае кризис порождается внедрением изменений в рабочий процесс или в организацию, второй же причиной кризиса становятся противоречия существующих культур в компании. Для лучшего понимания данных процессов давайте разберем обе причины подробнее.

Конфликт, вызываемый первой причиной — разницей в восприятии изменений, начинается из-за внедрения изменений в работу компании. Так устроена человеческая психика: при любом, даже самом минимальном изменении, первой реакцией будет ступор и отказ.

Однако человек имеет свойство адаптироваться практически к любым изменениям. Поэтому и восприятие инноваций с точки зрения психологии можно разбить на пять этапов.

• Первый этап, как уже писалось выше, — ступор и отказ. Как правило, это связано с тем, что человек продолжает в иных условиях действовать по привычке.
• На втором этапе ступор сменяется агрессией, вызванной эффектом «подопытного кролика». У сотрудника возникает ощущение, что руководство проводит над ним опыты без его согласия. Поэтому персонал начинает выражать свое негативное отношение к нововведениям вслух либо же в знак протеста (пусть даже неосознанного) бойкотировать нововведения.

Если руководство начинает слепо настаивать на продолжении реформ, то возмущаться вслух и выражать негативные эмоции становится немодно, а в большинстве случаев — опасно. Поэтому персонал делает вид, будто согласился с изменениями, хотя на самом деле сотрудники попросту саботируют нововведения, выполняя требуемую работу спустя рукава.

• Третий этап, стадия отчаяния, сменяет агрессию в том случае, если руководство продолжает борьбу за внедренные изменения. Отчаяние наступает из-за того, что люди готовы работать по новым правилам, но они попросту не понимают или не знают, что выполнять и как выполнять. Отлично описывает этот этап фраза «ну скажите уже, наконец, чего вы от нас хотите и что от нас требуется».
• После третьего этапа, отчаяния, наступает четвертый период — адаптация. Персонал постепенно адаптируется к изменениям.
• На последнем, пятом этапе, персонал начинает вовлекаться в эти самые изменения.

Ключевой проблемой для руководителя становится то, что все люди по-разному и с разной скоростью проходят все эти этапы. Часть команды успевает быстрее пройти первый, второй и третий этапы и начинает адаптироваться. Часть команды зависает на этапе отчаяния, по-прежнему не понимая новых требований. И практически всегда остаются те, кто продолжает саботировать изменения. Пусть эти сотрудники не высказывают своего недовольства вслух, но они охотно делятся с коллегами своим недовольством в перерывах. И между тремя этими группами — принявших изменения, находящихся на стадии отчаяния и «партизанами» — возникает конфликт первого типа.  

Второй тип конфликтов порождается разными культурными особенностями внутри команды. Люди приходят в компанию с различными системами ценностей, которые формируют различный взгляд на окружающую действительность. Различные взгляды на действительность создают различные парадигмы мышлений и разные стратегии действий. Возникающие противоречия ценностей или столкновение культур умножается на гласную или негласную борьбу между лидерами, что и переводит состояние кризиса в конфликт.

Стратегии урегулирования кризисов в период реформ

Ключ к решению кризисов первого типа лежит в четком понимании руководителем того факта, что в начале реформ, начиная от внедрения новой стратегии и заканчивая изменением отдельных процессов и регламентов, люди по-разному и с разной скоростью будут реагировать на нововведения. Поэтому руководитель должен путем переговоров, наблюдения, взаимодействия с сотрудниками понять, кто и с какой скоростью проходит все перечисленные выше пять этапов. Часть сотрудников пройдет все пять стадий очень быстро, кто-то подвиснет на каком-то моменте, ну а остальные сотрудники будут до конца саботировать процесс.

Возьмем для примера команду из 30 человек. Примерно 10 человек будут «партизанить», 10 человек «зависнут» на этапе отчаяния, 5 человек будут долго адаптироваться, оставшиеся 5 будут активно способствовать изменениям, но из-за отсутствия консенсуса их старания будут уходить в никуда.

Поэтому руководитель, проанализировав расстановку сил, должен проработать план действий в отношении каждой из групп и сделать так, чтобы как можно большее количество людей сосредоточилось на этапе адаптации к происходящим изменениям или включилось в них. Встает также вопрос, какие ресурсы и какую стратегию использовать по отношению к каждой группе персонала? Разберем стратегию поведения с каждой группой по отдельности.

С теми, кто самостоятельно прошел первые три этапа (шок, недовольство и отчаяние) и начал адаптироваться к изменениям, работать достаточно просто. Основная задача руководителя в отношении этих людей — сформировать у них устойчивую веру в то, что изменения в компании идут в правильном направлении и им нужно продолжать наращивать усилия по реализации этих изменений. Наиболее подходящим инструментом для достижения поставленной задачи по управлению данной категорией персонала является регулярное поощрение как вниманием, так и деньгами людей, которые демонстрируют наибольшие успехи в изменившихся условиях. Помогает и дополнительное обучение или переобучение персонала. 

Сложнее дела обстоят с людьми, зависшими на стадии отчаяния. Понятное дело, что взрослые люди не катаются в истерике по ковролину в офисе — отчаяние у них выражается в потерянности. Работники просто не знают, что им делать, за что хвататься. Это приводит к ухудшению качества работы: сотрудники неправильно расставляют приоритеты, совершают кучу ошибок и это вгоняет их в еще большее отчаяние. Поэтому с данной группой работа ведется на уровне психологических тренингов. В некоторых компаниях привлекается корпоративный психолог, он работает с людьми в момент внедрения изменений. Причем работает как с отдельными сотрудниками, так и со всем коллективом. Однако справиться можно и без участия специально обученного человека, ведь помочь сотрудникам, застрявшим на данном этапе, могут как уже освоившиеся в изменившийся среде работники, так и сам руководитель. За счет ведения постоянной работы с персоналом (объяснения, разъяснения, контроль) можно добиться того, чтобы «отчаявшиеся» сотрудники начали адаптироваться к нововведениям.

Самая сложная ситуация с сотрудниками, ушедшими в отказ от принятия изменений. В данной группе существует две модели поведения сотрудников. Одни являются открытыми противниками изменений и пытаются бороться с ними. Другие же предпочитают скрытую борьбу с изменениями. Именно с ними приходится тяжелее всего: этих сотрудников не видно, они делают вид, будто они «за», официально молчат, а неофициально, в неформальном общении с другими сотрудниками, распространяют свой негатив.

У данной категории сотрудников руководителю необходимо сформировать ощущение неизбежности изменений в компании, грубо говоря, показать, что деваться им некуда. Причем у людей должно возникнуть отчетливое понимание необратимости реформ. И как только возникнет четкое понимание бессмысленности борьбы, тогда наступит период отчаяния. Как же руководителю добиться такого результата?

Необходимы всевозможные выступления перед всем коллективом сотрудников, проводимые как руководителями, так и сторонними специалистами. Дальше идет работа руководителя, который твердит каждый день о том, что реформы идут. Причем необязательно лично всем постоянно повторять про преобразования — неплохо помогают всевозможные графики проведения изменений на стенах, которые показывают людям, куда бы взгляд их не упал, о том, что реформы идут, и они неизбежно приведут к нужным результатам. Это работа в курилках, куда необходимо засылать тех самых сторонников изменений в компании. Это как раз и есть тот кризис, конфликт между сторонниками и противниками инноваций. Однако при должных усилиях и наличии ресурсов данный конфликт управляем. Грамотной работой с представителями из каждой категории персонала можно добиться разрешения кризиса и внедрения необходимых преобразований.

Что делать, когда кризис вызван культурными различиями?

В первую очередь необходимо понять, что не бывает правильных или неправильных, плохих или хороших культур — это относительное понятие. Если люди обладают культурой, которая способствует достижению текущих целей, значит, культура хорошая, нужная и правильная. Если же культура начинает мешать достижению целей, то она теряет свою ценность и необходимо ее менять. Руководитель обязан выяснить, какая из противоборствующих культур полезнее и после этого сосредоточиться на корректировке установок носителей противоположной культуры, работы с их восприятием мира. Подпитывает и поддерживает культуру множество каналов: кадровая политика, социальная политика, информационное поле, нормы и правила коммуникации в команде.

Необходимо прописать именно те правила коммуникации, которые поддерживают нужную нам культуру и перевоспитывают сторонников ненужной нам культуры, необходимо изменить кадровую политику. Конечно, во многих командах нет прописанных стратегий и процедур, но это не означает, что этих правил не существует. Все равно существуют неформальные правила, поэтому необходимо задавать такие правила кадровой и социальной политики, которые будут поддерживать нужную культуру.

В целом алгоритм для решения кризисов, вызванных противоречием в культурах, состоит из следующих частей:

• Понимание противоборствующих культур. То есть мы должны понять, о каких культурах идет речь.
• Выбор необходимой культуры.
• Разработка набора ценностей, не противоречащих обеим культурам.
• Постепенное изменение социально-кадровой политики, информационного поля, правил и норм коммуникаций. Приоритет на данном этапе отдается именно тем ценностям, которые больше соответствуют необходимой культуре.

Общий же алгоритм решения конфликтной ситуации одинаков для обоих типов кризисов. После обнаружения проблемы руководителю необходимо выявить причину возникновения опасной ситуации и,  применяя универсальные стратегии, приступить к решению проблемы. В целом ничего экстраординарного для благополучного разрешения кризисов в компании не требуется. Зная шаблоны поведения и обладая необходимыми навыками и ресурсами, руководитель сможет решать эти кризисы в интересах компании.

Максим Соколов, исполнительный директор американской компании Dale Carnegie Training Russia