Антикризисное управление: советы от гуру риск-менеджмента

13 апреля

Мы попросили специалистов по антикризисному управлению и руководителей компаний рассказать, какие стратегии они применяют сами, какие методы помогут наладить работу любого предприятия, какие альтернативы, кроме банкротства, следует рассматривать компаниям, попавшим в сложную ситуацию. 

Дмитрий Фырнин, генеральный директор кадрового агентства Selecty

Начало кризиса пришлось на период выхода нашей компании на рынок, поэтому вся стратегия представляла собой большой антикризисный план. Все наши консультанты работают в рамках мобильного офиса. Это позволяет поддерживать заработную плату на уровне рынка. Получается, что помимо денег мы расплачиваемся с сотрудниками временем на дорогу до офиса и обратно, а также позволяем им сократить затраты на бизнес-ланчи, проездные и при этом сами экономим на офисных расходах. Вся остальная инфраструктура нацелена на то, чтобы людям было комфортно работать в таком режиме.

Маленьким компаниям лучше все непрофильные функции отдавать на аутсорсинг. Средний бизнес вполне может позволить себе держать риск-менеджера в штате. Если говорить о большом бизнесе, я убежден, что в наше время любой топ-менеджер должен быть в первую очередь «рисковиком». Разработка антикризисной стратегии для крупных компаний обычно занимает около трех месяцев. Малый бизнес не может позволить себе такую роскошь, поэтому там решения принимаются молниеносно.

Сейчас на рынке труда особенно востребованы специалисты с широким опытом автоматизации управленческой отчетности. Это говорит о необходимости бизнеса обладать самой оперативной информацией обо всех аспектах деятельности. Думаю, что в ближайшие годы компаниям будет не с руки отказываться от услуг кризисных управляющих. Отказ от антикризисного плана может означать только то, что разработан новый план, более точно отвечающий реалиям.

Из универсальных альтернатив банкротству можно рассмотреть привлечение заемного финансирования и выход на другие рынки.

Обладая достаточной гибкостью, можно развиваться сразу по нескольким смежным направлениям, периодически замораживая менее перспективные проекты. Главное — «не складывать все яйца в одну корзину» и не бояться меняться в лучшую сторону.

Илья Грошиков, управляющий партнер маркетингового агентства «Биплан»

Сегодняшняя экономическая ситуация заставляет серьезно озадачиться оптимизацией своих расходов. Делать это нужно аккуратно, чтобы конкуренты не заметили, что у вас возникли сложности, а сама ситуация не сказалась на вашем имидже. Пытаться сократить расходы до минимума не стоит. В будущем вы можете потерять гораздо больше, чем приобрести сейчас.

Составьте четкий план, укажите только существенные затраты, потому что отказ от чая, кофе или туалетной бумаги не спасет жизнь вашей компании. В критический момент вы можете обратиться к равноправному партнеру и предложить потенциальное слияние, аргументированное увеличением оборота компании и мощным ресурсом двухстороннего опыта. 

Мы предметно озадачились этим вопросом еще в начале прошлого года. Приглашать риск-менеджера или обращаться к антикризисным агентствам мы не стали, потому что являемся не очень большой компанией и способны сами грамотно оптимизировать свои расходы. Такое решение не ставило под сомнение профессиональные навыки этих специалистов, а скорее подчеркивало хорошую осведомленность руководства в процессах компании. План был разработан довольно быстро, что зависело в первую очередь от наших объемов и масштабов сокращения расходов. Крупной компании с большим функционалом придется потратить около месяца на аналогичную стратегию.

Нужно не забывать про систему мотивации персонала и поощрения за достижения KPI. За показателями эффективности кроется более сложная составляющая — настроение в коллективе.

Для такого проекта нужен креативный подход, потому что позитивные сотрудники всегда будут зарабатывать для компании больше. Мы запустили розыгрыш лотереи с призами, устроили читательский клуб, серьезные состязания в мафию и тайное награждение трудоголика недели. 

Мы переехали в новый офис, который оплачивали уже в рублях, в отличие от жестких требований прошлого арендодателя. Благодаря разнице курса валют мы сэкономили существенную часть бюджета и приступили к оставшимся разделам: сократили для сотрудников количество образовательных мероприятий, обменяв их на партнерские программы по обмену опытом, отбросили все нерентабельные для спонсорского участия конференции, конкретизировав свои ивенты по принципу прямой выгоды.

Светлана Лещинская, эксперт по бизнес-аналитике, управлению инновациями и риск-менеджменту «Русской школы управления»

Каждый сотрудник на своем уровне управления должен обладать навыками риск-менеджмента. Риск-менеджер как отдельная штатная единица в компании — проявление управленческой «лени» или недостаточной компетенции, когда руководители не хотят думать о плохом и заниматься «невеселой работой» системно. Ни антикризисные агентства, ни отдельные штатные единицы внутри компании не смогут компенсировать отсутствие культуры управления рисками, которая должна быть частью регулярной деятельности любой компании на всех уровнях ее управления.

Кризисный сценарий развития и связанный с ним план выхода должен быть обязательной частью общего цикла планирования бизнеса. Ответ на вопрос «Когда нужно планировать антикризисные меры?» очень прост — всегда. Как только образована новая компания и построен первый план развития, кризисный сценарий должен быть его составной частью в качестве альтернативной стратегии.

Основным признаком наступления кризиса в компании является отклонение от прогнозируемых показателей более чем на 20%. Если такое отклонение не является разовым провалом, кризис в компании наступил, и пришло время реализации кризисной стратегии.

Формула успешного развития любой компании проста: непрерывные комплексные инновации и постоянное сокращение издержек на основной бизнес. Инновации не должны быть ограничены портфелем продуктов или услуг, но затрагивать все сферы бизнеса — от бизнес-модели и методов управления до используемых технологий и маркетинговой коммуникации.

Сокращение издержек, как и процесс внедрения инноваций, — это непрерывный процесс. Здесь уместно применять основные инструменты бережливого производства и управления: сокращать некритичные для бизнеса затраты (лишние офисные площади, представительские расходы и компенсационные пакеты), оптимизировать существующие договорные обязательства с поставщиками (по закупке мебели, офисной техники, расходных материалов и сырья), жестко контролировать расходование средств.

Владимир Мухин, управляющий партнер учебно-консалтинговой компании Systems Sales

В моей практике есть несколько десятков успешно реализованных антикризисных планов. Первый пример: в последние два года телекоммуникационная компания, которая находится на рынке более десяти лет, работала практически в ноль. У компании есть оборудование, есть продукт, который она готова предоставить клиентам, но все попытки получить прибыль от реализации этих продуктов заканчиваются неудачей.

Когда мы начали разбираться, то выяснили, что у компании есть огромное количество внутренних проблем. Руководители подразделений по-разному видят основные задачи, которые стоят перед компанией, бизнес-процессы внутри компании выстроены таким образом, что решение любой задачи превращается в хождение по кругу, постоянная текучка кадров не позволяет сформировать команду профессионалов.

В данном случае мы объединили все подразделения компании одной целью — увеличением прибыли компании, для чего сделали бизнес-процессы прозрачными и удобными для конкретных исполнителей и создали систему ответственных за исполнение, когда даже самая незначительная задача имеет определенные сроки и ответственного за ее выполнение. Мы также пересмотрели подходы к подбору, адаптации и обучению персонала и создали кадровый резерв. Это позволило избавиться от неэффективных сотрудников. В результате компания увеличила объемы продаж на 30% за один год и сократила расходы на 5,5%.

Второй пример: мясоперерабатывающий комбинат. Когда мы познакомились с собственниками, долг предприятия составлял почти 100 млн руб. За несколько лет сменилось несколько команд управляющих, а производство вообще не модернизировалось. Анализ показал, что у комбината большие проблемы с поставщиками и клиентами. Большая часть сырья закупалась через посредников на внешнем рынке за валюту, что в условиях нестабильности рубля влекло за собой невозможность четко планировать ценовую политику предприятия. В то же время отсутствие постоянных заказчиков не позволяло планировать загрузку производственных мощностей.

Было принято решение постепенно перевести предприятие на работу с поставщиками сырья отечественного производства, были оптимизированы отношения с банками, проведена работа с дебиторской задолженностью и возвратом бывших клиентов. Создана сеть магазинов, которая позволила снизить зависимость от оптовых покупателей. Внедрение этих мер заняло около года, еще через год комбинат начал получать стабильную прибыль. Эта прибыль позволила  запустить новые производственные мощности.

На западе при проблемах в компании принято обращаться к консультантам в области менеджмента, финансов, маркетинга, продаж. К сожалению, большинство наших руководителей пытается решить проблемы самостоятельно, тем самым усугубляя их, или работает по принципу «может, само рассосется». Скорее всего, рассосется, но вместе с вашим бизнесом.

Советую раз в один-два года приглашать независимого специалиста в области управления предприятием и разбирать с ним состояние дел в компании.

Большинство руководителей в ответ на это заявляют, что они все знают, но когда я показываю им неиспользуемые точки роста и пути достижения поставленных целей, они искренне удивляются, как можно было не обратить на них внимание.

Как один из альтернативных вариантов банкротства можно рассматривать процесс слияния и поглощения. Продажа компании целиком или части активов может быть очень выгодным решением для многих компаний. Здесь нужно помнить о принципе «за больную лошадь заплатят меньше», поэтому если компанию подготавливают к продаже, придется вложиться в ее оздоровление.

Наталья Краснова, руководитель программы «МВА-управление человеческими ресурсами» института МИРБИС

Удачным антикризисным решением является сбор идей от сотрудников по антикризисным мерам, то есть проведение встреч с персоналом для обсуждения планов и шагов по выходу из кризиса. Так собирается копилка смелых идей в помощь руководителю. Таким же образом формируется список ключевых сотрудников, наиболее ценных для будущего компании, и проводится отдельная работа по их удержанию, так как именно эти сотрудники наиболее чувствительны к кризисным явлениям в компании и легче находят новую работу.

Иногда достаточно объяснить работникам, что вы относите их к категории «ключевых», это успокаивает людей. В кризис коммуникации, особенно с персоналом, выходят на передний план. Неизвестность и неопределенность порождает множество слухов, поэтому лучше играть на опережение, заранее информируя людей о том, что происходит. 

В кризис лучше всего готовить внутреннюю команду, когда сотрудники берут на себя временную роль риск-менеджеров. В данном случае рекомендую эффективный алгоритм построения антикризисной команды. Проект лучше не называть «антикризисным», предпочтительнее — «проект изменений» или «проект управления рисками». В компании объявляют, что формируется команда уникального проекта по управлению рисками будущего, и каждый может выдвинуть свою кандидатуру, подтвердив свою инициативу идеями по необходимым изменениям в компании.

Обучение таких команд строится методом обучающего консалтинга, когда в процессе обучения уже идет сбор бенчмаркинга, разрабатываются решения для компании и план действий рабочей группы. В плане действий рабочей группы четко закрепляются этапы, сроки, ответственные. Если строится сценарный антикризисный план, должно быть указано, по каким сигналам и индикаторам можно определить, что надо запускать тот или иной сценарий, что риск может наступить и надо начинать мероприятия по его профилактике.

Татьяна Сапрыкина, заместитель генерального директора по экономике и финансам компании «Хорс»

Могу привести пример из личного опыта по выходу бизнеса из кризисного положения. Компания занималась девелопментом недвижимости и инвестировала в проекты различного направления: жилую недвижимость, торговые и бизнес-центры. В результате сложившейся экономической ситуации и снижения платежеспособности населения продажи квартир в жилом доме практически остановились, соответственно увеличилась необходимость в кредитных ресурсах для завершения строительства. Торговый центр перестал наполняться потенциальными арендаторами по причине свертывания программ по развитию ритейла в целом. Аналогичная ситуация происходила с бизнес-центром. Банки, понимая, что отсутствие спроса приведет к банкротству компании и превращению проекта в стрессовый актив, кредитование проектов прекратили.

Были оптимизированы расходы по операционной деятельности компании путем изменения формата в сторону использования услуг  аутсорсинга по управлению проектами, проведены детальные исследования спроса на жилье в условиях кризиса, кардинально изменены планировочные решения жилого дома.

Формат торгового центра пересмотрели и в качестве «якорного» арендатора пригласили продуктовый ритейл эконом-класса, а на втором этаже разместили дисконт-центр одежды. Банк, получив подтверждение заполняемости торгового центра, возобновил кредитную линию.

С учетом новой редакции Закона ГЧП от 29 декабря 2015 года, кардинально меняющей принцип государственно-частного партнерства в сторону частного инвестора, был запущен детский спортивный комплекс, также было предварительно одобрено кредитование данного проекта в качестве проектного финансирования. В качестве финансовых средств использовались кредитные ресурсы, полученные под существующий проект бизнес-центра. 


Поделиться
Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
666 просмотров
В избранное
Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.