Доверять ли первому впечатлению?
Многие руководители признают, что кадровые решения являются самыми важными и одновременно сложными, а ошибки в этой сфере — самыми болезненными для бизнеса. Мало кто готов согласиться с классиком менеджмента Питером Друкером в том, что 3 из 10 кадровых решений — неверны. Почему при подборе персонала и продвижении допускают ошибки, и как свести их к минимуму?
Нобелевский лауреат Даниэль Канеман давно развеял миф о возможностях интуиции и рациональности в принятии решений. Его эксперименты убедительно показали, что в ситуациях неоднозначного выбора люди неосознанно подменяют сложный вопрос более простым.
Его коллега, Александр Тодоров, обнаружил, что мнение о компетентности выносится легко и быстро на основании первого впечатления о двух характеристиках человека: силе и надежности. Оно опирается на внешние признаки строения и выражения лица, которые человечество в ходе эволюции принимает позитивно: сильный подбородок и уверенная улыбка обеспечивают кандидату имидж компетентного специалиста.
Можно ли объективно оценить компетенции кандидата?
Компетенция — характеристика, которая проявляется в поведении и объединяет в себе умения, личностные характеристики и мотивацию. В мировой практике разработан так называемый подход по компетенциям, который позволяет выносить суждения, более рациональные, чем основанные на интуиции выводы. Специалисты оценивают потенциал кандидата и прогнозируют его успешность в конкретной должности.
Надежность таких технологий возможна только при условии, что ее применяют профессионалы!
Компетенция проявляется в поведении, поэтому при ее оценке эксперты находятся не в пространстве «черного ящика психики», а наблюдают и анализируют действия человека в конкретных ситуациях.
Для оценки показателей применяют специальные методы: бизнес-кейсы, интервью по компетенциям, а также тесты и опросники. Такие комплексные программы выстраиваются по методологии, которая называется «Центр оценки и развития».
Технологичность выбора
Приведу пример, когда технологичная оценка компетенций помогла не допустить ошибку при принятии решения «с высокими ставками». Международная строительно-монтажная компания искала специалиста на вакансию key account manager’a (менеджер по работе с ключевыми клиентами). Предприятие выходило на рынок и планировало оказывать услуги крупнейшим компаниям страны.
На финальной стадии подбора были выделены два претендента. Кандидат № 1 работал в аналогичном международном бизнесе, вел крупные проекты, был знаком с особенностями данной должности. Кандидат № 2 управлял большими проектами в этой же индустрии, но не занимался развитием бизнеса и не вел переговоры. Кроме того, он никогда не работал в международной организации.
Поэтому изначально руководство компании склонялось к выбору кандидата № 1, но не стало полагаться на интуицию и суждения на основе простых критериев. Прежде чем сделать выбор, решили провести оценку компетенций.
Для этого компания определила профиль компетенций — набор важных для компании характеристик:
- аналитическое мышление,
- понимание бизнеса,
- организация и планирование,
- работа в команде,
- построение отношений,
- влиятельность,
- клиентоориентированность,
- достижение целей.
Чтобы получить представление о том, насколько нужные компетенции развиты у кандидатов, консультант в рамках методики «Центр оценки и развития» предложил им определенные бизнес-кейсы. Получив описание условного предприятия с разноплановыми данными о его деятельности, внутренних проблемах и тенденциях рынка, соискатели принимали управленческие решения. Важная для компании информация была получена в ходе специального вида интервью — интервью по компетенциям.
Ниже на диаграммах синими линиями представлены интегрированные результаты кандидатов. Ожидания от идеального кандидата показаны красной линией: они соответствуют пяти баллам. Приведу лишь основные выводы, которые повлияли на решение компании.
В ходе интервью по компетенциям выяснилось, что кандидат № 1 в своей работе делал упор на выстраивание межличностных отношений с клиентами, был в курсе их хобби и интересов.
Но он проявил слабое понимание бизнеса и управление проектами: часто нарушались сроки, были ошибки в поставке оборудования и т п. В таких случаях кандидат снимал с себя ответственность, перекладывая ее на другие подразделения: говорил клиенту, что при планировании коллеги не учли сроки, не проверили поставки и пр. Для компании такие проявления компетенции «Работа в команде» — серьезный риск. Поэтому по результатам «Центра оценки» были запрошены рекомендации, которые подтвердили выводы экспертов оценки.
С кандидатом № 2 ситуация была иная. При оценке компетенций подтвердились выводы рекрутера: презентационные навыки соискателя оставляли желать лучшего, оценка по компетенции «Влиятельность» была низкой. Однако уровень показателей «Понимание бизнеса» и «Достижение целей» даже превышал ожидания компании.
Как видно, результаты кандидата № 2 оказались существенно выше, чем оценки кандидата № 1. Руководство приняло позитивное решение по кандидату № 2 и на адаптационный период сформировало индивидуальный план развития компетенции «Влиятельность».
Через три месяца компания утвердилась в правильности своего выбора. Выбранный кандидат достаточно быстро развил презентационные и другие навыки влияния и еще в период адаптации привлек нового клиента.
Читайте также:
