Главные уроки, которым я научился за пять лет ведения бизнеса

Роман Матвеев 12 сентября

Любой бизнес не обходится без ошибок — это такая жизненная аксиома, которую не нужно оспаривать, ее нужно принять. Успех измеряется не только количеством правильных шагов, но числом допущенных и исправленных ошибок. Иногда бизнес — это бесконечный процесс совершения и исправления ошибок. 

В производственном бизнесе проблемы вообще перетекают с одного этапа на другой. На старте сложно продавать новый, никому не известный продукт. Но когда сбыт наладился, оказывается, что продукта недостаточно, нужно наращивать производство. Вырастили оборот, столкнулись с нехваткой сырья и комплектующих — срочно ищем новых поставщиков. Решили эту проблему, тут же следующая: объем работы к этому моменту настолько вырос, что нужны наемные сотрудники. Наняли новых людей, сбились все бизнес-процессы, которые были заточены под команду из трех-четырех человек: теряется оперативная связь, каждый начинает делать что-то свое, в коммуникации возникают сбои. Ремонтируешь процессы и понимаешь, что пока занимался внутренней кухней, упустил время и деньги, прибыль не покрывает издержки. Возникает новая проблема — неправильное бюджетирование и планирование. Наладили эту компоненту — отвлеклись от продаж, а производство не стоит на месте, склад забит, все кричат: «Где продажи? Где деньги?». Так проблема опять перетекает на первый этап — на продажи.

Недавно моей компании Energon исполнилось пять лет. В день рождения я постарался суммировать самые главные ошибки, которые допускал, и рассказать, чему они меня научили.

Не сильно полагайтесь на аутсорс

В FMCG-бизнесе, как правило, задействован широкий спектр процессов, начиная от производства продукции и заканчивая контактом с конечным покупателем и продвижением. В каждом из них компания должна иметь ключевую компетенцию. Первая и очень распространенная ошибка предпринимателей — делегирование какой-то из этих компетенций сторонней организации: привлечение аутсорсинговой компании по продажам, маркетингу, производству или финансам. Аутсорс может закрывать только часть этого процесса, но полную ответственность за каждую сферу должен нести именно предприниматель. Мы тоже поначалу считали, что где-то сможем обойтись не своими силами, поэтому приняли решение отдать на аутсорс производство. С нас — идея, техническое задание и деньги, с них — готовый продукт.

Казалось бы, жизнь серьезно упростилась: мы придумали и нашли деньги, а дальше не наша забота. Но на практике довольно скоро начали обнаруживаться проблемы: подрядчик, например, не заботился об экономичности процесса, он закупал комплектующие, как было удобно, а не так, как этого требовал процесс. Или схема работы, привязанная к объему партий с шагом в тонну. А если вы хотите заказать, допустим 1 тонну 200 кг, то либо покупаете с дефицитом, либо берете две и замораживаете деньги на складе. Ну и еще один большой вопрос — качество продукции, которое имеет тенденцию с течением времени неизменно снижаться. Как правило, внешняя компания — это не компания полного цикла: что-то они делают у себя, а какую-то часть процессов тоже отдают на аутсорс. И их поставщики могут выдать некачественную продукцию или некачественную упаковку. В итоге все это может прийти к вам в виде готового продукта, далекого от того уровня качества, который вы ожидали или который был в первой поставке (как правило, лучшей).

Ошибка — полностью исключать себя из процесса контроля и надеяться исключительно на подрядчика. Этого делать нельзя: даже если работа отдается на аутсорс, нужно прописать договоренности о контрольных точках.

Продукт может переходить на следующий этап только после согласования предыдущего, иначе не выходе можно получить продукт низкого качества. Даже если вы не создаете продукт руками, контроль все равно должен оставаться за вами. А вообще идеальный вариант – запустить свое собственное производство, это повысит управленческую нагрузку, но вместе с тем возрастет качество и гибкость, появится возможность эксперимента, организации экономичного процесса, выпуска небольших партий, снижения себестоимости.

Не доверяйте продажи «профессионалам»

Вторая проблема, с которой мы столкнулись в Energon, — продажи. На рынке, к слову, много посредников, готовых взять ваш продукт, упаковать его в красивое коммерческое предложение и продать оптовикам и розничным сетям. И так они аппетитно все преподносят, что начинаешь верить, будто перед тобой такие профессионалы, которые могут песок продать под видом конфет. На практике, правда, результаты оказываются довольно посредственными, поскольку такие аутсорсеры на себя ответственность обычно не берут.

Продажи – ключевая компетенция учредителей, и успешно делегировать ее на сторону, как правило, не получается. Можно отдать какую-то часть, например, подбор клиентской базы, первичный холодный обзвон, но переговоры и заключение контрактов нужно контролировать самостоятельно.

Мы наступили и на эти грабли, а по факту потеряли время и деньги. Подрядчик отчитался о том, что наш товар был представлен закупщику сети Х5 Retail Group (магазины «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель»). Дальше были самые разные отговорки: закупщик ничего не ответил, закупщик в отпуске, закупщика продукт не интересует, ассортиментный комитет состоится через три месяца, продуктовая матрица сети закрыта на полгода.

За год работы с аутсорсерами мы не получили положительного результата. На рынке FMCG потерянное время равноценно потерянной прибыли.

Часто предприниматели находят так называемых «звезд отрасли», которые говорят: «У меня есть определенные знакомства в этой торговой сети, за вознаграждение я обеспечу тебе вход в эту сеть». Я не знаю ни одного случая, когда подобный заход был бы выгоден для поставщика. Войти-то можно, но возможности согласовать какие-то вещи, о чем-то договориться, как правило, нет. Есть знакомый, есть условия, и ты либо соглашаешься, либо нет. Этот инструмент я бы советовал использовать только в самом крайнем случае, когда вам нужно быстро положить товар на полку, и сделать это вы готовы на любых условиях. Но что это за случаи? Они все дорогие и нерентабельные, а для компании важно заработать деньги. Поэтому сейчас мы решили взять продажи полностью в свои руки. Сначала этим занимался я, сейчас сформировалась команда специалистов.

Не тяните с наймом сотрудников

По истечении пяти лет пока еще многие факторы сильно влияют на успех бизнеса, но я уверен, что через десять лет именно команда будет играть ключевую роль.

Предприниматели зачастую очень талантливые люди. С этим спорить бесполезно: никто лучше учредителя не может развить собственный бизнес. Но тут есть загвоздка: предприниматель одновременно и спортивная звезда, и тренер. Учредитель может «уболтать» любого, даже самого скептически настроенного закупщика самой злой торговой сети, но обеспечить присутствие во всех магазинах в одиночку не по силам даже звезде. Переговоры – это время и силы, не стоит питать иллюзий, что можно одному вытащить свой продукт в розницу. Встает вопрос набора команды.

Здесь основных ошибок две. Первая — нежелание вообще создавать команду, и вторая — найм неправильных людей.

Состояние стартапа — это увлекательный, но опасный момент. С одной стороны, это придает сил для свершений и подвигов, с другой — вызывает привыкание.

Когда все процессы замкнуты на тебе, кажется, что никто лучше работу не сделает. Думаешь: ну вот немножко еще сам поделаю, а потом передам. Это ошибка, нужно сразу принять: продажи — это не работа одного человека, это труд целого коллектива. Может быть, картину или месторождение нефти на Урале и можно реализовать одному, но настроить продажи товаров народного потребления — совсем другое дело. Нужно решаться и нанимать сотрудников.

Второй вопрос: кого нанимать? Здесь два основных подхода. Первый — я остаюсь звездой, и мне нужны помощники, которые будут делать за меня рутинную работу. Второй — я беру самостоятельных людей подороже, которых всему научу и отпущу их в свободное плавание. Что плохо в первом случае? Наличие помощника не освобождает предпринимателя от проблемы текучести персонала. Чтобы развивать компанию, необходимо работать над бизнесом, а не внутри него.

Нельзя брать людей слабее себя по компетенциям. Да, это не требует больших затрат, но и результатов больших не приносит. Это топтание на месте, когда постоянно возникают сложные вопросы, в решении которых сотруднику не хватает опыта. Предпринимателю приходится вмешиваться, что-то делать, что-то объяснять. Возникает иллюзия деятельности, а по факту ты не можешь вынырнуть из этого процесса.

Я сначала пошел по первому пути: нанял себе помощника, который долго в бизнесе не продержался, поскольку не был готов погружаться и учиться новому. Он больше любил работать руками, нежели сидеть в почте, в таблицах и общаться с клиентами. Поэтому от помощника пришлось отказаться.

Потом я пошел по второму пути: взял человека, который был очень коммуникабельным специалистом, но с небольшим опытом продаж. Мне пришлось год вместе с ним прорабатывать буквально каждый вопрос. Я потратил несколько месяцев на его обучение, а потом пришлось еще его и курировать: вникать во все вопросы, самому ездить на сложные переговоры, терять время и деньги. И только через год мы осознали, что нам нужно брать в команду только очень компетентных сотрудников. Если нужен дворник, это должен быть божественный дворник, он должен убирать так, как вы бы никогда не смогли. Он должен учить вас правилам уборки, а не наоборот. Если это специалист по координации, работе с клиентами, отчетам, то он должен быть мастером Excel, он должен вас учить Excel, а не вы должны каждый раз объяснять ему, как правильно сделать таблицу. Может сложиться впечатление, что такой человек стоит на рынке очень дорого. Но это не так: много денег просят реально крутые специалисты по маркетингу и продажам, середнячки вполне по карману даже небольшим компаниям. Да, вы заплатите больше, чем за помощника и новичка, но зато забудете о рутине!

Я долго этого не понимал и откладывал решение о поиске хороших специалистов. Думаю, если бы сделал это раньше, сейчас обороты компании могли бы быть в два-три раза выше.

Не экономьте на компетентных специалистах

Для маленькой компании вопрос мотивации сотрудников, как правило, стоит очень остро. Выше я говорил про хороших специалистов. На них, естественно, нужны деньги. На рынке много чудо-гуру, которые внушают новичкам: «Не бойтесь, парни, можно найти человека, которому будет просто интересно заниматься вашим бизнесом». За свою жизнь я не встретил еще ни одного человека, которому было просто интересно заниматься моим бизнесом. Во-первых, это не его личный бизнес, а во-вторых, он привык хорошо зарабатывать.

Когда специалист устраивается на работу, он прикидывает: сможет ли он ближайший год получать свою зарплату, даже если все пойдет не по плану? В случае корпорации или стартапа, который недавно поднял инвестиционный раунд, все понятно — им проще нанимать сильных людей с рынка. Но интерес к бизнесу, не подкрепленный финансовыми гарантиями, редко бывает хорошей мотивацией.

На начальном этапе в Energon был человек с опытом, но то ли он уже наработался и ему хотелось рулить всем с дивана, то ли его не очень сильно вовлекла наша история, но толка для бизнеса его опыт так и не принес. Конечно, в команду нужно искать людей вовлеченных. Если человеку не будет интересно, лучше его не брать ни из-за опыта, ни из-за компетенций.

К сожалению, первые четыре года мы проработали, пытаясь делать все сами или нанимая недорогих и не очень компетентных специалистов. Только год назад, зимой, мы решили искать профессионала. Переговоры с ним протянулись до июня, заняли 2,5 месяца. На работу он согласился не сразу, только несколько личных встреч убедили его включиться в команду. И потом он уже сам привлек нам еще двух специалистов, и все закрутилось.

То же самое у нас с менеджером по закупкам — нам его порекомендовали коллеги. Закупки — вещь сложная: тут не так очевидно значение опыта и связей, что важно в продажах, здесь необходимо уметь обрабатывать большой объем информации и быть постоянно недовольным условиями поставщиков. У нас очень интересный специалист, который все время в поиске, ищет для нас более качественные ингредиенты либо более дешевые того же качества, либо выторговывает, выжимает для нас новые условия, оптимизирует и систематизирует процесс.

Чем еще можно привлечь в небольшую компанию крутого специалиста? Показать ему, что в вашем коллективе есть люди, работающие с самого начала. Это значит, что за учредителей и руководителей держатся люди. Важно иметь в команде старожилов, ведь тех, кто придет на полгода, будет немало в любом бизнесе. Ищите неспокойных людей, заинтересованных в росте всего бизнеса. Большинство хочет просто поработать, получить свою зарплату и уйти домой. Для таких есть госсектор, а малый бизнес — про другое. В бизнесе рост состоит из роста в каждом компоненте, в том числе и в персонале.

Конечно, вопрос денег будет стоять всегда: поэтому нужно собирать фонд оплаты труда хотя бы на три месяца вперед до тех пор, пока хороший специалист не начнет зарабатывать и окупать себя.

Не жалейте себя: нанимайте долго, увольняйте быстро

Зачастую поначалу учредители нанимают близких себе людей, поэтому с ними бывает тяжело прощаться. Это еще одна ошибка новичков: к процессу найма и увольнения нужно подходить как к бизнесу. Жалость тут лишнее, ведь увольняя человека, ты даешь ему шанс найти себя в другом месте.

Мы тоже совершали эту ошибку: малодушничали в некоторых вопросах и сами себе создавали проблемы. Но среди предпринимателей не зря бытует правило: «Нанимай долго, увольняй быстро». Следовать ему бывает сложно, все время думаешь: как нам уволить человека так, чтобы все остались довольны, ведь мы уже познакомились и семьями встретились, а так не хочется никого обижать.

С умом подходите к продвижению

Все предприниматели знакомы с присказкой «Реклама — двигатель прогресса». Но не всегда на старте у компании есть большой маркетинговый бюджет, к тому же у многих активностей есть отложенный результат, что-то работает на лояльность, что-то неэффективно в принципе. На рынке FMCG товар на полке — это и есть ваше продвижение. Нельзя сначала пустить рекламу, подогреть интерес, а потом дать рынку товар. Хотя мне известны примеры, когда ребята давали рекламу до появления продукта, чтобы закупщики охотнее ставили товар на полку.

У нас ситуация была еще сложнее: мы выводили новый продукт. Рынка энергетической жвачки вообще еще нет, нет культуры потребления таких продуктов. По сути, мы живем за счет потребителей-новаторов, привыкших пробовать все новое. Для них важна не цена, а интерес и любопытство. По разным оценкам, таких потребителей не больше 5%. Но продвинуть Energon в массы клиентов-консерваторов без маркетинга невозможно. Если сейчас мы не запустим продвижение, то рискуем упереться в границы рынка. Поэтому как только продукт встал на полки, нужно думать о продвижении.

Не надо хвататься за все и сразу. Маркетинг — это долгая, постоянная, системная работа. Есть много недорогих и даже бесплатных способов продвижения, но работают они только при условии регулярности, бросать их нельзя. Завел группы в соцсетях — веди, пишешь в блог — пиши регулярно.

Мы завели себе паблик еще на самом старте, а потом не просто не поддерживали там активность, мы не использовали потенциал аудитории, от которой могли получить ценную обратную связь еще до вывода товара на рынок. Сейчас у нас в команде появился маркетолог, задача которого — реанимировать брошенные активности. Быстрых результатов не ждем, но надеемся, что до конца года это даст свои плоды.

Вообще маркетолог — второй человек в компании после самого бизнесмена. Если перед вами стоит вопрос, кого нанимать первым, даже не сомневайтесь — берите либо маркетолога, либо продажника, либо обоих вместе.

Каким бы креативным ни был предприниматель, он просто физически не сможет весь этот креатив превратить в эффективный инструмент продвижения. Наше собственное представление о себе и бизнесе выросло после того, как профессионал поправил нашу продуктовую презентацию, у Energon сразу появился статус, какая-то история: из непонятного кого мы вдруг превратились в компанию с пятилетним стажем, опытом работы, в лидера рынка.

Не тяните с запуском рекламы

На старте мы решили провести разведку боем: прикинули, какую партию продукта у нас смогут купить (благо у Energon достаточный срок годности), и выбросили его на рынок, докручивая продукт по ходу. Компанию мы не продвигали, мы занимались только дистрибуцией, все сводилось исключительно к trade-маркетингу. Задача была заставить человека сделать первую покупку, попробовать. По сути, все пять лет мы пытались делать продукт для очень узкой аудитории новаторов, сейчас мы выходим в массы: будем делать редизайн, освежать наши логотипы, упаковку, расширять ассортимент. Еще в 2014 году мы экспериментировали с упаковкой, делали пачки на две и на пять жевательных резинок. Запускали милитари-дизайн в сезон 23 февраля и 9 мая. Производили конфеты, резинку для стройности с экстрактом зеленого кофе, конфеты с витаминами, с черникой для зрения.

Сейчас я понимаю, что мы слишком затянули с продвижением. Надо было поработать год-два, обкатать модель, а затем популяризовать наш товар. Нам мешала неразвитость отрасли. Фактически об энергетических жвачках знали тогда только продвинутые ритейлеры, которые ездили на выставки в США и видели, что там всевозможные энергетические жевательные резинки и конфеты уже суперпопулярны. Поэтому в «голубом океане» работать сложно: нужно наладить дистрибуцию, преодолеть сопротивление каналов оптовиков, ритейлеров, поставить товар на полку — на это уходит время. И вроде бы можно прожить один-два года без продвижения, но работать без него на третий и четвертый год — это уже ошибка.

Приучите себя постоянно считать

Еще одна ошибка новичков — отсутствие внятного бизнес-плана. Не такого, как учат делать в университетах, а простого документа на три-пять страниц. Если бизнес развивается без такого плана, теряется учет, появляется много неучтенных расходов, которые суммарно влияют на рентабельность всего производства.

Предпринимателю изначально надо привыкать считать, даже мелочи, оценить результаты потом будет сложно. Неправильно не вести учет, нужно учитывать расходы, начиная от покупки ручек и заканчивая отправленной почтой, все нужно документировать. Накопилась информация — сделали более сложный учет.

Еще одна ошибка — не начислять себе зарплату. Многие поначалу отказываются от заработка. Казалось бы, бизнес маленький, и я не хочу его нагружать. Но если ваша компания не может выдержать даже одну зарплату, это не бизнес. Маленький ребенок должен ходить, бегать, прыгать и расти. Если вы этого не делаете, создается иллюзия хороших результатов, которых на самом деле нет.

Однажды я задумался: зачем вообще тратить время на написание и прочтение подобных статей? А потом понял: очень важно делиться своим и узнавать чужой опыт, потому что в бизнесе у всех у нас одни и те же ошибки. И хотя знание чужих ошибок не избавляет от собственных, но зато помогает быстро сориентироваться и найти правильное решение.

Роман Матвеев, создатель компании Energon, которая производит энергетическую жевательную резинку


Поделиться
Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
1575 просмотров
В избранное
2 комментария Написать свой
Роман, спасибо большое за то, что поделились опытом и своими наработками. Очень ценная информация.
Ответить Ответить
Спасибо Роман!! Очень поддерживаю Ваше мнение по вопросу учета
Ответить Ответить
Спасибо за ваше мнение!

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.