— Кризис — непростое время для ресторанного бизнеса. Можно ли снизить потенциальные риски и увеличить эффективность заведений за счет покупки франшизы?
— Компании, работающие по франчайзингу, более чем на 80% устойчивы к экономическому кризису. Даже в условиях тяжелой финансовой ситуации в России многие франчайзинговые бизнесы, в том числе и Papa John's, показывают стабильный рост. Так, например, в 2015 году мы приросли на 25% по отношению к 2014 году, в 2016 году показали рост на 23%, в 2017-м прогнозируем подъем на 21% по собственным ресторанам и на 37% по всей сети.
Основные факторы устойчивости франчайзинговой модели развития — доступ начинающих предпринимателей к накопленной базе знаний и опыта по всем аспектам ресторанного бизнеса: начиная от списка проверенных надежных поставщиков и заканчивая сценариями эффективных маркетинговых кампаний.
В нашей сети, например, насчитывается 5 000 точек по всему миру, из них 101 работает в России (61 собственный ресторанов и 40 открытых по франшизе). Сколько лет потребуется предпринимателю, открывающему бизнес с нуля, чтобы накопить подобную экспертизу самостоятельно? К тому же работа под глобальным брендом сильно помогает с продвижением: головной офис постоянно рекламируется в регионах, еженедельно связывается с франчайзи для обмена опытом, поиска новых идей и вариантов их реализации.
— Преимущества франшизы понятны, но как предпринимателю выбрать подходящую из того спектра вариантов, представленных сегодня на рынке? На что обратить внимание и как снизить собственные риски?
— Главный совет –выбирать продукт сердцем. Мы очень любим пиццу, поэтому и занимаемся этим бизнесом. Предпринимателю очень важно влюбиться в то, что он будет продавать, и верить в успех будущего предприятия.
Второй не менее важный аспект — открытый диалог с франчайзером и обсуждение всех узких мест бизнеса «на берегу». Например, нам важно донести до франчайзи суть бизнеса и особенности нашего подхода. Мы не интернет-компания, мы пиццерия, поэтому наш главный приоритет — высокое качество продукта и сервиса. Это накладывает на наших потенциальных партнеров определенные ограничения. Большинство игроков на рынке производства и доставки пиццы работают со средней себестоимостью порядка 25% от выручки. В Papa John's этот показатель заметно выше: 32-33% от выручки. Главная причина тому — высокие затраты на производство, работа с качественными ингредиентами, свежими овощами, натуральными продуктами без добавок и консервантов. Мы никогда не замораживаем наше фирменное тесто. Все наши франчайзи получают доступ к базе тщательно отобранных поставщиков, которые каждые шесть месяцев проходят проверки на соответствие стандартам сети.
— Получается, ваш потенциальный партнер должен быть готов к более долгому возврату инвестиций и менее маржинальному бизнесу?
— Мы понимаем, что наша бизнес-модель в кратковременном периоде может отрицательно влиять на доходность с одной пиццы из-за более высокой себестоимости, однако в долгосрочной перспективе такие «жертвы» оправдывают себя, поскольку большинство клиентов становятся лояльным и совершают повторные покупки.
В среднем клиент, участвующий в нашей программе лояльности, совершает 18-20 заказов в год. Подобная модель особенно выгодна в кризис. В условиях ухудшения экономической обстановки многие конкуренты искали способы снижения собственных издержек: кто-то отказывался от доставки, кто-то повышал цены, кто-то снижал качество ингредиентов. Но в итоге такие игроки все равно ушли с рынка, поскольку растеряли пул лояльных клиентов и не смогли удержать новых.
В условиях снижения покупательской способности населения бизнесу очень важно экономить не за счет очевидных вещей, будь то качество закупаемых продуктов или уровень сервиса, а за счет внедрения современных технологий и модернизации всех бизнес-процессов.
— Сама по себе франшиза, даже известного и очень успешного бренда, еще не гарантия успеха конкретной точки. Какие ошибки франчайзи допускают чаще всего и как их можно избежать?
— Самое главное в ресторанном бизнесе — маркетинг. Есть много примеров, когда начинающий франчайзи боится или не понимает, что маркетинг — это не затраты, а вложения, которые возвращаются в виде двух- или даже трехкратной выручки с каждого потраченного рубля. Мы инвестируем в маркетинг 5% от оборота. Сегодня 75% нашей выручки приходится на онлайн: это продажи через сайт, мобильное приложение и терминалы самообслуживания в ресторанах.
В среднем показатель ROI по разным маркетинговым каналам для нас составляет более 250%, самое высокое значение приходится на продвижение в digital. Если клиент попробует нашу пиццу три раза, то вероятность его лояльности составит 85%. Эта статистика — отличная иллюстрация важности долгосрочных вложений в рекламу, что в конечном счете позволит бизнесу развиваться из года в год.
Иногда бывает, что при открытии одного-двух ресторанов в городе партнеру очень сложно сфокусироваться на маркетинге на фоне постоянно возникающих организационных и операционных вопросов. В этом случае мы частично берем эту функцию на себя и поддерживаем франчайзи не только идеями и накопленным опытом, но и реальным физическим и финансовым участием.
— Кроме инвестиций в маркетинг, на что еще вы бы посоветовали начинающим рестораторам обратить пристальное внимание?
— В долгосрочной перспективе на рентабельность ресторана сильно влияют фиксированные расходы. Поэтому важно основательно подойти к выбору помещения под ресторан.
Если найти правильный баланс локации и величины арендной ставки, то можно любую пиццерию сделать прибыльной.
За последние 13 лет мы закрыли всего пять ресторанов в России. В большинстве случаев причина была в резком повышении арендной платы. Еще один очень важный момент для предпринимателя — не идти на компромисс в вопросах качества продуктов и услуг, которые вы оказываете. Развивая свой бизнес, новички часто забывают об этом в погоне за быстрым ростом.
— Качество итогового продукта в ресторанном бизнесе сильно зависит от набора поставляемых продуктов. Как вы решаете эту проблему, где ищите поставщиков, какие требования предъявляете к партнерам?
— Мы пошли по пути поддержки бизнеса собственных поставщиков. За последние два года мы инвестировали более $5 млн и тысячи часов в поддержку национальных сельскохозяйственных производителей, чтобы убедиться, что наши поставщики соответствуют золотым стандартам Papa John’s.
Когда ты представляешь собой глобальную сеть с тысячами ресторанов, ты можешь требовать от своих контрагентов соответствующего качества продукции, диктовать свои условия, работать только с лучшими. Поверьте, поставщик охотнее согласиться модернизировать и улучшить собственный бизнес, если речь будет идти не о сотрудничестве с одним-двумя ресторанами, а с 5 000 точек по всему миру.
— На каких рынках вы бы посоветовали крупным компаниям масштабироваться по франчайзинговой модели?
— Франшиза позволяет быстро расти на развивающихся рынках, где не так много конкурентов и за короткий срок можно получить большую долю рынка. Когда 13 лет назад мы открывались в Москве, в этом регионе было всего 250 пиццерий. Для сравнения: в Нью-Йорке в это время их было 15 000. Мы активно открываем собственные точки и рестораны по франшизе в России и Белоруссии. В 2017 году мы планируем экспансию на новых для нас странах в СНГ, где мы видим перспективы стать лидером рынка доставки пиццы.
— Многие франчайзи рассчитывают на эксклюзивные права в рамках конкретной географии. Как франчайзеру определить оптимальное количество точек в регионе, чтобы не спровоцировать конкуренцию между собственными партнерами?
— Здесь правильный ответ может подсказать только время и реальный опыт. В 2007 году мы обсуждали, что для полного покрытия Москвы ресторанами «Папа Джонс» нам достаточно 25 точек (на тот момент было открыто 7). Однако на сегодняшний день в Москве работает более 50 ресторанов, и мы продолжаем открываться и активно искать помещения под новые заведения. Как видите, рынок внес свои коррективы.
Многие франчайзи боятся открытия новых точек в их районах. Но практика показывает, что это не всегда отражается на прибыльности заведения.
Например, в 2016 году мы открыли 7 ресторанов в Москве в «старых» зонах, где наши точки уже давно работали и зарабатывали неплохие деньги. Но время доставки из-за большого объема заказов не соответствовало международному стандарту в 30 минут. Открыв новые рестораны, мы сократили время доставки в этих ресторанах с 50 минут до 35. Активное развитие рушит стереотипы и заставляет выходить за рамки.
— Есть ли у бизнеса по франшизе страновые особенности? Будет ли отличаться бизнес у ресторана, открытого в России и Европе?
— Запуская бизнес в другой стране, нужно внимательно изучить особенности менталитета региона. Однако, работая в 45 странах мира, мы не выявили каких-то сильных отличий, влияющих на наш бизнес. Безусловно, есть региональные особенности, какие-то локальные предпочтения и ограничения по продуктам, которые находят отражение в адаптации меню.
— Выше мы говорили о правильном выборе франшизы, но немаловажный вопрос: как выбрать себе франчайзи?
— К выбору франчайзи надо подходить как к выбору бизнес-партнера: искать того, кто разделит ваши ценности. За последние 13 лет из более чем 500 заявок на франшизу мы выбрали только 10 человек, которые так же, как и мы, очень трепетно относятся к качеству. И, похоже, не прогадали, ведь каждый наш франчайзи владеет в среднем четырьмя ресторанами.
