Спиральная динамика для формирования корпоративной культуры

В последнее время активно набирает обороты применение модели спиральной динамики Клера Грейвза для бизнеса. Многие компании интересуются этой темой и начинают понимать, что после теории жизненных циклов организации Ицхака Адизеса это наиболее полная, точная и интегральная модель, описывающая эволюцию бизнеса.

В то же время все больше руководителей приходят к осознанию того, какую добавленную стоимость дает управление корпоративной культурой в условиях усиливающихся проблем современного рынка труда.

Попытаемся разобраться, как можно управлять корпоративной культурой, опираясь на спиральную динамику Клера Грейвза.

Что такое корпоративная культура

Для начала стоит определить, что такое корпоративная культура. Это сформированные на основе ценностей и убеждений универсальные, единые параметры мышления людей в компании, которые проявляются в способах действий, принятия решений и поведении. Они достаточно эффективны, чтобы передаваться новым членам организации в качестве правильных образцов.

Корпоративная культура может формироваться стихийно, а также осознанно и управляемо, по мере того как организация учится разрешать проблемы адаптации компании к внешней среде и внутренней интеграции.

Ценности и убеждения компании проявляются в так называемых жестком и мягком факторах.

Мягкий фактор (МФ). Это отражение особенностей работающих в компании людей в стиле лидерства, стиле общения, отношении к человеку, формах делового взаимодействия и общем ощущении от компании. МФ обеспечивает внутреннюю интеграцию в компании.

Жесткий фактор (ЖФ). Это отражение целей, задач, процессов, инструментов управления в образцах поведения, моделях выполнения работ. ЖФ обеспечивает интеграцию компании к внешней среде.

Суть спиральной динамики

Основной постулат теории Грейвза гласит: все живые системы неизбежно развиваются с уровня выживания (для бизнеса это стартап). Внешние условия провоцируют развитие системы на данном уровне, который постепенно усложняется и начинает продуцировать проблемы, и решить их на старом уровне невозможно. Поэтому нужен переход на новый виток развития.

Уровни динамического развития по Грейвзу

Грейвз выделяет восемь уровней, каждому из которых свойственна своя система ценностей и убеждений: бежевый, фиолетовый, красный, синий, оранжевый, зеленый, желтый, бирюзовый.

Для примера сравним, как же выглядит корпоративная культура на двух разных уровнях развития организации: красном и синем.

Красный уровень — «Герой с красной шеей»

МФ: силовой авторитарный лидер, человек. Сотрудники — расходный материал, выгода любой ценой, битва за любовь лидера и за место «20-ти приближенных к кормушке», высокая динамика, все работают в ущерб себе и с большим энтузиазмом, у «старожилов» компании огромное политическое влияние.

ЖФ: менеджмента нет, есть предпринимательский оппортунизм, наращивание активов, агрессивный захват рынка, акцент на построение системы продаж. Структура хаотична, все занимаются всем. Компания еще не умеет считать себестоимость и планирует бюджет «навскидку».

Синий уровень — «Светлое будущее»

МФ: лидер — администратор. Человек — полезная функция, в компании развиты корпоративная автаркия, поощряется субординация, наращивается высокий профессионализм при очень низкой гибкости. В приоритете делать правильно «по книжке» или как сказал авторитетный гуру. Идет воспроизводство процессов, поддержание правил и сопротивление изменениям.

ЖФ: появляется навык формирования долгосрочной стратегии по всем правилам, ставится управление издержками, сквозное планирование, бюджетирование. Появляется четкая структура и должностные инструкции. Набирают силу стандартизация, регламентирование, нормирование основного бизнес-процесса. Организация цементируется посредством сильного контроля.

Этот пример показывает, как сильно отличаются параметры корпоративной культуры на разных витках развития.

Как происходит переход организации по спирали

Безусловно, сначала должна измениться система ценностей и убеждений лидеров компании, а затем сотрудников (изменение параметров мягкого фактора). Они начинают привносить в компанию новые инструменты и изменять параметры жесткого фактора. В итоге весь бизнес переходит на новый уровень, функционирует на нем, усложняется, создает новые проблемы. Вновь возникает необходимость менять мышление людей. И так до вожделенного бирюзового уровня.

Если лидер компании не хочет полагаться на неуправляемый рост компании, планирует сделать рост бизнеса и изменение культуры управляемыми, ему необходимо проделать пять шагов:

1. определить, какому уровню спирали соответствуют МФ и ЖФ их компании;

2. определить финансовые цели и желаемое положение компании на рынке;

3. определить зону ближайшего развития МФ и ЖФ;

4. сформировать план перехода к новому уровню;

5. последовательно реализовать план.

Выводы

Поскольку эволюция бизнеса неизбежна и стихийного формирования корпоративной культуры не избежать, компания так или иначе будет трансформироваться.

В неуправляемом режиме этот процесс идет, как правило, «вкривь и вкось».  Поэтому владение методологией управляемого изменения бизнеса по спирали Грейвза становится одним из важнейших инструментов современного лидера.