Каждый год компания СКБ Контур проводит конкурс для предпринимателей «Я Бизнесмен», в нем участвуют сотни бизнесменов из разных городов России — от Калининграда до Владивостока.
Благодаря конкурсу мы создали вдохновляющую коллекцию бизнес-историй, рассказанных людьми, которые превращают небольшие стартапы в успешные компании.
Их опыт и cоветы будут полезны каждому, кто задумывается об открытии своего дела.
Для старта необходимы некоторые предварительные условия: идея, немного денег и, что самое важное, желание начать
Когда весь интерес руководства направлен на то, что сотрудники делают неправильно, и при этом оно никогда не дает положительную обратную связь, в компании возникает нездоровая обстановка. И это только одно проявление так называемой «токсичности» на рабочих местах.
На самом деле токсичная рабочая атмосфера может возникать по разным причинам, и виновниками часто становятся не только рядовые сотрудники со сложным характером, но и руководители. Проявлениями токсичности считаются непродуктивные конфликты, которые вредят производительности, мотивация в виде личной выгоды (власть, деньги, слава, особый статус), использование неэтичных и незаконных способов манипулирования.
Токсичные работники, как правило, не признают условия и обязательства организации. Их отношения с коллегами определяются не организационной структурой. Все зависит от того, нравится им какой-то человек в компании или нет, есть ли к нему доверение или нет.
В 2015 году эксперты Harvard Business School опубликовали исследование, в котором приняли участие более 60 000 сотрудников. Это исследование показало, что один очень эффективный исполнитель, моделирующий желаемые ценности и обеспечивающий производительность, снижает затраты компании более чем на $5 300. А отсутствие токсичных людей в компании позволяет экономить до $12 500.
Токсичность в том или ином проявлении может стоить компании миллионы, говорится в исследовании. Вот только некоторые цифры:
Неудивительно, что токсичные сотрудники отталкивают своих коллег, и это тоже влияет на результат работы: 66% опрошенных экспертами сотрудников признались, что их производительность снизилась из-за мелких разборок, а 63% тратили рабочее время на разбирательства.
Ресурсы GetVoip.com и Recruiter.com выделили несколько типов сотрудников, которые мешают работать остальным, создавая невыносимую обстановку в компании. Марисса Левин, основатель Successful Culture, объединила их в шесть типов людей с деструктивным и токсичным поведением. Она предупреждает, что зачастую эти нежелательные виды поведения проявляются в одном человеке.
На самом деле токсичными могут быть не только рядовые сотрудники, но и руководители. Соучредитель и партнер компании Navalent Рон Каруччи, который консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями, определил три вредные привычки, характерные для лидеров.
Эта привычка проявляется в неумении придерживаться важной темы. Поскольку проблемы остаются без внимания, решения затягиваются. Исследование, проведенное консалтинговой компанией RHR International, показало, что среди высокопроизводительных руководящих команд 93% участников могут расставить приоритеты по наиболее важным вопросам, а 96% сосредоточиться на правильных вопросах. В отличие от них в малоэффективных руководящих командах только 62% могут расставить приоритеты и 53% ориентированы на решение острых проблем.
Последствия для компании, чья команда руководителей плохо ориентируется в проблемах, серьезны: это истощение ресурсов, пустая трата сил и путаница в делах. В качестве примера Рон Каруччи описывает ситуацию в американской технологической компании. Одно из ее подразделений явно не справлялось с планами по продажам по сравнению с другими. Когда ситуацию проанализировали, выяснилось, что руководящая команда каждую неделю меняла рекламные акции, в то время как в других подразделениях это делалось не чаще одного раза в месяц. Кроме того, команда редко встречалась для обсуждения текущих проблем: не каждые две недели, как было положено, а раз в полтора месяца. Причем эти встречи длились около 45 минут. Приоритеты были настолько рассеяны, что один сотрудник признался: «Мы никогда не знаем, что действительно важно. Мы об этом узнаем только тогда, когда кто-то начинает на нас кричать».
У эффективных руководящих команд определены роли и обязанности. Они ориентируются на стратегические приоритеты и придерживаются четко сформулированных процессов принятия решений.
Конкуренция между командами — обычное явление. Но если в них есть индивидуалисты, борющиеся за ресурсы, статус, влияние, то это чревато последствиями. Прежде всего, нездоровая конкуренция подрывает доверие. Если члены команды не верят в истинные мотивы своих коллег, они будут защищаться, отстаивать сугубо личные интересы, чтобы избежать риска неудачи. Как только дела пойдут плохо, сотрудники начнут сваливать вину друг на друга.
В производственных подразделениях одной компании возникла вражда между двумя руководителями, что негативно повлияло на эффективность работы. Начали поступать жалобы клиентов по поводу нарушения сроков выполнения заказов, причем количество жалоб неуклонно росло каждый год. Когда в компании появился новый генеральный директор, он изучил ситуацию, вызвал обоих руководителей к себе и выслушал обе стороны. В конце разговора он предупредил, что у них есть всего один месяц на то, чтобы уладить ситуацию и синхронизировать работу враждующих отделов.
Вывод напрашивается сам собой: лидерские команды должны действовать как единая сила. Общие цели должны подкрепляться совместной ответственностью.
Когда руководящая команда плохо управляет конфликтами и информацией, ее примеру следуют все остальные. Исследование RHR International показало, что 87% высокопроизводительных руководящих команд эффективно справляются с конфликтами и готовы открыто делиться информацией, а 82% обмениваются конструктивной обратной связью друг с другом. При этом только 44% малоэффективных руководящих команд эффективно справляются с конфликтами, а 52% обмениваются обратной связью и информацией. Разница в производительности этих команд огромна: среди высокопроизводительных команд вовлеченность сотрудников составляет в среднем 87%, в то время как среди менее эффективных команд оно сокращается до 45%.
Критика за спинами коллег, утаивание честного мнения — неприемлемые практики в коллективах. У руководящих команд должны быть установлены поведенческие нормы, согласно которым такие действия считаются недопустимыми.
Важно создать в компании такую атмосферу, в которой сотрудники заинтересованы в том, чтобы делать работу лучше и качественнее — не из-за страха, а будучи вовлеченными и замотивированными.
Но когда токсичное поведение проявляется, нужно правильно реагировать на него:
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.