Как вовремя распознать токсичные отношения в компании?

На самом деле токсичная рабочая атмосфера может возникать по разным причинам, и виновниками часто становятся не только рядовые сотрудники со сложным характером, но и руководители. Проявлениями токсичности считаются непродуктивные конфликты, которые вредят производительности, мотивация в виде личной выгоды (власть, деньги, слава, особый статус), использование неэтичных и незаконных способов манипулирования.

Токсичные работники, как правило, не признают условия и обязательства организации. Их отношения с коллегами определяются не организационной структурой. Все зависит от того, нравится им какой-то человек в компании или нет, есть ли к нему доверение или нет.

В 2015 году эксперты Harvard Business School опубликовали исследование, в котором приняли участие более 60 000 сотрудников. Это исследование показало, что один очень эффективный исполнитель, моделирующий желаемые ценности и обеспечивающий производительность, снижает затраты компании более чем на $5 300. А отсутствие токсичных людей в компании позволяет экономить до $12 500.

Токсичность в том или ином проявлении может стоить компании миллионы, говорится в исследовании. Вот только некоторые цифры:

• Почти половина сотрудников, испытывающих на себе токсичность на рабочем месте, теряли интерес к своим рабочим обязанностям и намеренно уделяли им меньше времени.
• 38% сотрудников намеренно снизили качество своей работы.
• 25% сотрудников признались в том, что срывали недовольство на клиентов.
• 12% уволились именно по причине того, что рабочая атмосфера в компании была токсичной.

Неудивительно, что токсичные сотрудники отталкивают своих коллег, и это тоже влияет на результат работы: 66% опрошенных экспертами сотрудников признались, что их производительность снизилась из-за мелких разборок, а 63% тратили рабочее время на разбирательства. 

6 типов токсичных сотрудников

Ресурсы GetVoip.com и Recruiter.com выделили несколько типов сотрудников, которые мешают работать остальным, создавая невыносимую обстановку в компании. Марисса Левин, основатель Successful Culture, объединила их в шесть типов людей с деструктивным и токсичным поведением. Она предупреждает, что зачастую эти нежелательные виды поведения проявляются в одном человеке.

• Бездельник. Сотрудник специально медлит с выполнением рабочих задач, передавая обязанности коллегам либо оправдываясь, почему не может завершить работу.
• Обидчик. Такой сотрудник чрезмерно агрессивен с коллегами и использует свое положение для достижения желаемых результатов, например, запугивает коллег. В профессиональной среде это явление хорошо знакомо по слову «буллинг», что означает травлю на работе, психологическое давление. Последствия такого поведения катастрофичны для компании не только потому, что она теряет адекватных сотрудников, которые в результате психологического давления увольняются, но и подрывает свой бренд работодателя.
• Сплетник. Этот сотрудник любит создавать драму и распространять слухи. Ему важно быть в курсе дел каждого коллеги.
• Одинокий волк. Любимые фразы — «это не моя работа» и «я тоже могу так сделать». Этот сотрудник — антипод командного игрока. Он часто несет за собой шлейф уникальных проблем, потому что, как правило, является очень хорошим исполнителем. Да, он не вписывается в корпоративную культуру и склонен делать все по-своему, зато он может, например, перевыполнить план по продажам. Для работодателя важно использовать сильные стороны сотрудника-одиночки правильно, минимизируя его негативное воздействие на окружающих.  
• Эмоциональный болтун. Работодателям стоит помнить о том, что каждый нанятый на работу человек приносит с собой эмоциональный багаж. Очень важно следить за тем, как кандидаты справляются со стрессовыми ситуациями. Сотрудники, которые путают офис с кабинетом психотерапевта, оказывают разрушительное влияние на рабочую атмосферу, даже если они делают это без злого умысла.
• Глухой всезнайка. Любая компания развивается и растет вместе со своими сотрудниками. Поэтому очень важно, чтобы последние проявляли любопытство и стремились расширять профессиональные знания. Если вы видите перед собой кандидата, который «уже все знает» и ему нечему учиться, стоит серьезно задуматься, нужен ли вам столь уверенный в себе человек.  

Как руководители создают токсичную культуру в компании

На самом деле токсичными могут быть не только рядовые сотрудники, но и руководители. Соучредитель и партнер компании Navalent Рон Каруччи, который консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями, определил три вредные привычки, характерные для лидеров.

Рассеянные приоритеты

Эта привычка проявляется в неумении придерживаться важной темы. Поскольку проблемы остаются без внимания, решения затягиваются. Исследование, проведенное консалтинговой компанией RHR International, показало, что среди высокопроизводительных руководящих команд 93% участников могут расставить приоритеты по наиболее важным вопросам, а 96% сосредоточиться на правильных вопросах. В отличие от них в малоэффективных руководящих командах только 62% могут расставить приоритеты и 53% ориентированы на решение острых проблем. 

Последствия для компании, чья команда руководителей плохо ориентируется в проблемах, серьезны: это истощение ресурсов, пустая трата сил и путаница в делах. В качестве примера Рон Каруччи описывает ситуацию в американской технологической компании. Одно из ее подразделений явно не справлялось с планами по продажам по сравнению с другими. Когда ситуацию проанализировали, выяснилось, что руководящая команда каждую неделю меняла рекламные акции, в то время как в других подразделениях это делалось не чаще одного раза в месяц. Кроме того, команда редко встречалась для обсуждения текущих проблем: не каждые две недели, как было положено, а раз в полтора месяца. Причем эти встречи длились около 45 минут. Приоритеты были настолько рассеяны, что один сотрудник признался: «Мы никогда не знаем, что действительно важно. Мы об этом узнаем только тогда, когда кто-то начинает на нас кричать».

У эффективных руководящих команд определены роли и обязанности. Они ориентируются на стратегические приоритеты и придерживаются четко сформулированных процессов принятия решений. 

Нездоровое соперничество

Конкуренция между командами — обычное явление. Но если в них есть индивидуалисты, борющиеся за ресурсы, статус, влияние, то это чревато последствиями. Прежде всего, нездоровая конкуренция подрывает доверие. Если члены команды не верят в истинные мотивы своих коллег, они будут защищаться, отстаивать сугубо личные интересы, чтобы избежать риска неудачи. Как только дела пойдут плохо, сотрудники начнут сваливать вину друг на друга.

В производственных подразделениях одной компании возникла вражда между двумя руководителями, что негативно повлияло на эффективность работы. Начали поступать жалобы клиентов по поводу нарушения сроков выполнения заказов, причем количество жалоб неуклонно росло каждый год. Когда в компании появился новый генеральный директор, он изучил ситуацию, вызвал обоих руководителей к себе и выслушал обе стороны. В конце разговора он предупредил, что у них есть всего один месяц на то, чтобы уладить ситуацию и синхронизировать работу враждующих отделов.

Вывод напрашивается сам собой: лидерские команды должны действовать как единая сила. Общие цели должны подкрепляться совместной ответственностью. 

Непродуктивный конфликт

Когда руководящая команда плохо управляет конфликтами и информацией, ее примеру следуют все остальные. Исследование RHR International показало, что 87% высокопроизводительных руководящих команд эффективно справляются с конфликтами и готовы открыто делиться информацией, а 82% обмениваются конструктивной обратной связью друг с другом. При этом только 44% малоэффективных руководящих команд эффективно справляются с конфликтами, а 52% обмениваются обратной связью и информацией. Разница в производительности этих команд огромна: среди высокопроизводительных команд вовлеченность сотрудников составляет в среднем 87%, в то время как среди менее эффективных команд оно сокращается до 45%.

Критика за спинами коллег, утаивание честного мнения — неприемлемые практики в коллективах. У руководящих команд должны быть установлены поведенческие нормы, согласно которым такие действия считаются недопустимыми.

Как устранить токсичные отношения в компании?

Важно создать в компании такую атмосферу, в которой сотрудники заинтересованы в том, чтобы делать работу лучше и качественнее — не из-за страха, а будучи вовлеченными и замотивированными.

Но когда токсичное поведение проявляется, нужно правильно реагировать на него:

• Проведите опрос на тему корпоративной культуры, условий работы и эффективного управления. Если станут очевидны конкретные проблемы, нужно подключить к их решению специалистов по управлению персоналом.
• Обсуждайте производительность и эффективность в связке с такими понятиями, как «уважение», «совместная работа», «поощрение». Используйте метрики для отслеживания динамики этих показателей.
• Инвестируйте в коучинг для руководителей и персонала.
• Каждому сотруднику необходимо понимать рамки дозволенного. Определите, что является приемлемым поведением в вашей компании, а что – нет.
• Продвигайте здоровую корпоративную культуру, открыто говоря о ценностях компании.