Как развивать фитнес‑клуб по принципам «бирюзовых» организаций

Андрей Сластин рассказал Контур.Журналу, как рискованное решение помогло ему справиться с конкуренцией в городе и почему он сделал ставку на дружеские отношения между сотрудниками и клиентами.

Проверка на старте

Этот проект мы начинали, когда мне было 24 года. Я не был связан с фитнесом, и опытом запуска успешных бизнес-проектов тоже не обладал. Вместо этого пробовал себя в рекламе, дизайне, но попытки были неудачными.

Однажды я случайно стал участником проекта фитнес-клуба, хотя поначалу просто должен был помочь другу открыть школу танцев. Постепенно идея трансформировалась в семейный фитнес-клуб, в котором за разные сферы деятельности должны были отвечать разные люди. Мой друг — за танцевальное направление, девушки-партнеры — за фитнес и тренажерный зал. В самом начале это была коллаборация тренеров разных направлений, а я просто стал директором компании.

Звучало все красиво, но на практике работать с клиентами и конкурентами оказалось сложнее. Люди, которые поначалу хотели развивать свои направления, стали выходить из бизнеса, уехали в другие города и даже страны, клуб остался на мне. За это время я к нему привязался, поскольку это был мой первый успешный бизнес-проект.

Спустя год после того, как мы открыли клуб, я начал заниматься, потом стал тренером.

Стартовые вложения и окупаемость

На старте нас было четверо, и суммарно мы вложили в клуб около 2 млн руб. Невысокая сумма была связана с тем, что многое мы делали своими руками.

Вложения окупились за 2,5 года, при этом за девять лет не было ни одного периода, когда клуб работал только на прибыль. Чтобы такой бизнес мог эффективно развиваться, я назначил себе зарплату. Все остальные деньги идут в оборудование и развитие клуба.

Если бы мы получали только прибыль, клуб давно закрылся. То, что на начальном этапе мы не вкладывали много денег, позже заставило нас инвестировать в проект дополнительные средства.  

То, что энтузиасты, которые на первоначальном этапе верили в дело, в результате ушли, говорит о том, что одного энтузиазма для запуска бизнеса недостаточно. Сам иногда задаюсь вопросом — что меня удержало? Видимо, понимание ответственности перед людьми, которых я нанимал.

Переломные моменты

Все девять лет мы растем и расширяем площади. Запускали мы клуб на площади 250-300 кв. м, а сейчас он занимает 1 200 кв. м. Большие площади включают в себя дополнительные направления, более вместительные залы, раздевалки, услуги.

Когда клуб открылся, в городе не было конкурентов, благодаря благоприятным обстоятельствам проект окреп и заявил о себе.

Спустя 2-3 года клубы стали открываться один за одним. Сейчас у нас пять прямых конкурентов только на той площади, где проживают наши клиенты.

Один из переломных моментов — весна 2017 года, когда мы переехали с площади в 560 кв. м. на площадь в 1200 кв. м. Я узнал, что клуб через дорогу собирается закупать хорошее оборудование и увеличивать площади. Чтобы выдержать конкуренцию, я рискнул, мы переехали и сразу стали клубом в два раза больше с гораздо большим спектром услуг, открылись на неделю раньше конкурентов. Это было очень рискованное и дорогое решение, но оно помогло клубу не закрыться.

Уникальное преимущество

Идея комьюнити — это наше основное конкурентное преимущество. Сейчас ни один клуб в городе так не взаимодействует с клиентами — мы с ними дружим. Сначала мы делали это неосознанно, хотели превратить клуб в семейный дом, чтобы к нам приходили в гости. Пока клуб был маленьким, вместимость залов была небольшой. Когда он начал расти и штат увеличился до 20 тренеров, мы начали терять свою особенность.

В 2016 году я участвовал в проекте для предпринимателей «Золотая сотня» в Хабаровском крае. В личной беседе с тренерами за завтраком я пытался получить от них консультацию о том, как мне развивать клуб дальше. Они посоветовали мне не придумывать новое, а усилить то старое, что лежало в основе клуба, — продвигать семейные ценности. Слоган «Мы не просто клуб — мы семья» родился перед конкурсом в процессе презентации.

После того как было придумано название «Небо. Family» вместо просто «Небо», мы вернули отношения между сотрудниками и клиентами и внутри команды к тому, что выгодно отличало нас раньше.

Принципы самоуправления

Все девять лет я развивал клуб путем экспериментов. Получилось так, что каждый сотрудник может значительно повлиять на работу клуба — придумать акцию для клиентов, нанять и обучить сотрудника.

В 2015 году я ездил на недельный курс «Фитнес как бизнес» и узнал, как работают клубы на западе России. Я привез в город новые идеи, и в чем-то мы были первыми. В остальном это был путь экспериментов. Сам клуб стал для меня неоценимым опытом.

Когда в этом году я открыл для себя «бирюзовые» организации, которые переходят на самоуправление, я понял, что интуитивно вел компанию к этому формату. Мои сотрудники сами выбирают, сколько и когда им работать, сами нанимают коллег, доучивают их, вводят в курс дела.  

Раньше я лишь интуитивно понимал, что не должен контролировать каждый шаг своих сотрудников. А позже убедился, что есть такая модель управления организацией — без ярко выраженного босса. То, что мы создали комьюнити, дало хороший задел для создания на базе клуба полноценной «бирюзовой» организации на самоуправлении.

Команда

Поскольку у нас минимальная текучесть, мы редко нанимаем новых сотрудников. Обычно необходимость в новых кадрах возникает в связи с открытием новых направлений или переездом тренеров в другие города — Санкт-Петербург, Краснодар.

Сложно находить администраторов, а с тренерами ситуация проще. Есть фанаты фитнеса, здорового образа жизни и профессиональных выступлений, которых просто нужно адаптировать для работы с клиентами.

Создание семейного формата — самый правильный шаг, который я сделал за время существования бизнеса. Благодаря ему изменилась атмосфера клуба, появилось доверие между людьми, сотрудники стали ощущать себя комфортнее. Сейчас администраторы сами нанимают будущих коллег.

Частичное самоуправление помогает адаптировать расписание под потребности клиента. Тренер дружит с клиентом, поэтому его пожелания сразу же учитываются.

Я не работал в других клубах, но из общения с руководителями крупных сетевых клубов в Санкт-Петербурге понял, что такой уровень свободы не принят в фитнесе. В больших клубах есть регламент, правила, служба безопасности, которая следит за тем, чем занимается тренер.

То, что у нас это не принято, избавляет меня от лишней рутины и контроля. Я хотел бы размножить эту модель по стране с помощью франшизы. Но переход к такой системе зависит не только от руководителя, она требует ответственности от каждого сотрудника.

Продвижение и клиенты

Для продвижения проекта лучше всего работает сарафанное радио и личные рекомендации. Мы стараемся закрепиться в социальных сетях, особенно в Instagram и Tiktok. Также пока используем листовки, но со временем планируем от них отказаться.

Последнее время мы активно популяризируем мобильное приложение, чтобы перестать печатать расписание на бумаге.

Летом активность падает и активно тренируется примерно 450-500 человек, из них 300-350 человек — это постоянные клиенты, которые все еще с нами с момента открытия клуба. И хотя у нас не самое модное оборудование, зато мы предлагаем демократичные цены на услуги тренажерного зала.

Свободный график

Если клуб работает в штатном режиме и нет внеплановых проверок, я могу не появляться там две недели. Ежедневные отчеты и все счета мне скидывают в WhatsApp.

Счета я оплачиваю раз в неделю через онлайн-банк, раз в месяц составляю отчеты и рассчитываю зарплаты. Оставшееся время я посвящаю участию в других интересных проектах, путешествую, езжу на образовательные форумы, читаю книги.

Одно из моих увлечений — организация турниров по единоборствам. Сейчас мы готовим осенний турнир, а это требует встреч с потенциальными партнерами, планирования.

Сложности фитнес-бизнеса

Комсомольск-на-Амуре мало чем отличается от небольших городов, где в свое время было много бесплатных секций в олимпийских видах спорта. До сих пор чувствуется неприязнь к платному спорту, которая осложняет работу.

В Хабаровске появление Global и World Class говорит о том, что там есть клиент, который понимает, что за хорошую услугу можно заплатить хорошие деньги. Если открыть такой клуб в Комсомольске-на-Амуре, он не наберет клиентов. Удержать его на плаву будет сложно, и он не окупится даже за 5-6 лет.

Мы немного отстаем даже от Хабаровска, который находится за 400 км, не потому что нет желающих открыть премиум-клуб, а потому что на него нет спроса. Такие попытки были, но они свелись к тому, что что клуб премиум-класса опускается на сегмент ниже, чтобы привлечь хоть каких-то клиентов: снижаются цены, проводятся акции, меняется стратегия.

В городе есть клубы на грани закрытия. Уверенно держатся только те проекты, которые не платят за аренду, в которых площади на спецусловиях либо они принадлежат собственнику здания. Такие клубы не приносят дохода, им едва хватает денег на зарплату сотрудникам, но они не закрываются, потому что основателю жалко труда и вложенных средств. В нашем городе как минимум три таких клуба.

Недавно мне поступило предложение продать «Небо. Family». Но я понял, что не хочу с ним расставаться. У нас единственный в городе клуб с командой по бодибилдингу. Работа в этом направлении популяризирует здоровый образ жизни, и мы, я уверен, благодаря своей деятельности многих заставили задуматься о себе и своем здоровье.