Ошибки при создании отдела продаж: что точно нельзя делать — СКБ Контур

Ошибки при создании отдела продаж: что точно нельзя делать

11 августа 2020 1

Чаще всего проблемы с отделом продаж возникают из-за нечеткого распределения ролей между сотрудниками, непродуманной системы мотивации, отсутствия доверия между сотрудниками и руководителем, неэффективной системы контроля. Но есть и другие причины.

В предыдущей статье мы рассмотрели 10 ключевых шагов в построении эффективного отдела продаж. А сейчас остановимся на главных ошибках, которые допускают компании при организации отдела:

Своим опытом с нами поделятся эксперты из разных сфер бизнеса:

  • Сергей Костенков, генеральный директор компании «Бойлерная»
  • Максим Плотников, бизнес-тренер в сфере B2B-продаж
  • Анна Найш, CEO международного ИТ-стартапа Granatum Solutions
  • Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер»
  • Евгений Кузнецов, директор по продажам в Sinteza
  • Анастасия Чепига, менеджер отдела продаж краудлендинговой платформы «Город денег»
  • Алена Захаренко, коммерческий директор «Микро Капитал»
  • Ольга Маневич, директор отдела продаж Granatum Solutions
  • Денис Голубцов, директор по развитию акселератора таргетированных продаж Selvery

Спешка или промедление в создании отдела продаж

Большинство практиков советуют не откладывать создание отдела продаж и не особо рассчитывать на свои силы. Существует предел, когда уже невозможно справиться со всем самостоятельно.

Сергей Костенков, генеральный директор компании «Бойлерная», которая специализируется на создании отделов продаж, вспоминает свой личный опыт. Долгое время он осуществлял продажи один, выполнял в компании все функции, включая сопровождение и маркетинг. Но качественно работать по всем направлениям не получалось. Это становилось причиной потери времени и денег.

Если бы я хоть на год раньше создал отдел продаж, то не упустил бы несколько миллионов недополученной прибыли, — уже сейчас понимает Костенков.

Прежде чем создавать отдел продаж, нужно протестировать бизнес-модель и научиться продавать самостоятельно. «Владельцы часто не хотят продавать сами и сразу набирают менеджеров по продажам, — говорит Костенков. – Ещё ничего не отстроено, не понятен бизнес-процесс, нет базы клиентов, не выстроено грамотное сопровождение клиентов. Компания — ещё свободный плацдарм. В такой ситуации менеджеры не задержатся в штате и уйдут, не принеся никакого результата».

Бизнес-тренер в сфере B2B-продаж Максим Плотников предостерегает от самостоятельного обучения менеджеров по продажам и слишком медленного найма. Невыстроенные коммерческие отделы приводят к плохим результатам и потере денег, в результате сотрудники-одиночки не понимают, как им работать и увольняются, построить полноценный отдел продаж не получается.

Нежелание отслеживать эффективность работы

Эффективность работы отдела продаж сложно отследить без эффективной CRM-системы. Базу, которая ведется в Excel, можно украсть, перепродать конкурентам, или использовать для запуска похожего бизнеса.

Кроме того, когда менеджер сам вносит свои показатели в файл Excel, вы не видите все цифры и не можете принимать правильные управленческие решения, предупреждает Сергей Костенков.

В CRM должны быть доступны все качественные и количественные показатели, с отстающими сотрудниками эксперт советует проводить совещания, чтобы дисциплинировать отдел продаж.

В то же время важно не переусердствовать с контролем и не требовать от продавцов ежедневных отчетов.

Если сотрудники подобраны правильно и создана команда, в которой нет внутренней конкуренции, то контролировать можно очень креативно например, собраться вместе в неформальной обстановке и обсудить планы на будущее, считает Анна Найш, CEO международного ИТ-стартапа Granatum Solutions.

Отсутствие четкой структуры в отделе продаж, хаос в распределении обязанностей

Когда один сотрудник и консультирует клиентов, и заключает сделки, и занимается сопровождением — составляет договор и готовит документы, это приводит к ошибкам. Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер», считает, что на менеджеров по продажам часто перекладывают слишком много дополнительных функций, сопутствующих сделке, из-за чего компания теряет в деньгах.

Сотрудник тратит время на непрофильные задачи — общение с поставщиками, логистику, документооборот, ищет машины, готовит договоры, решает проблемы с поставщиками, не может обработать все запросы клиентов и приносит компании меньше денег, чем мог бы.

Разделяйте процесс и результат

Анна Найш уверена, что дополнительные обязанности, не связанные с продажами, — такие как отчетность и подготовка презентаций, на самом деле демотивируют продавцов и мешают им продавать. По мнению эксперта, лучше не смешивать обязанности сотрудников, которые нацелены на процесс и на результат.

Эффективнее всего формировать отдел продаж из людей, ориентированных на результат, а сотрудников, которым интереснее процесс, ставить на сопровождение клиентов, — объясняет Анна Найш. – Первые нацелены на подписание договора, предложение дополнительных услуг, вторым достаточно проведения встреч и разовых продаж.

После того как начальный этап пройден, продажи лучше делегировать профессионалам, так как непрофильные сотрудники не всегда понимают, как меняются потребности клиентов и как можно работать с ними дальше.

«В стартапе на начальном этапе продажами действительно занимаются все, и особенно руководитель: крупные сделки, как правило, завязаны на его харизме, энергии и нетворкинге, — считает Анна Найш. – На раннем этапе это понятно и логично, но важно вовремя заметить, когда наступил следующий этап развития, и начать перестраивать процессы и структурировать их. Когда сотрудник не из отдела продаж приводит клиента своим именем или харизмой, он просто не знает, как работать с ним дальше, потому что это не является его профессиональной деятельностью. После заключения сделки непрофильные сотрудники возвращаются к своим непосредственным обязанностям, и клиенты просто уходят или не покупают дополнительные услуги».

Не устанавливайте регламенты, которые мешают продавать

Когда бизнес-процессы не выстроены, достойные сотрудники занимаются подготовкой договоров, согласованием с бухгалтерией, сборкой мебели, и хорошие продавцы уходят туда, где они продают, а им помогают. В то же время существующие бизнес-процессы мешают продажам, например, если отчеты по сделкам дублируются в нескольких информационных системах.

Если продавец тратит больше времени на ведение записей о сделке в нескольких системах, чем на продажу, у него возникает много вопросов, — говорит Максим Плотников. – Если ему ответить «мы так решили», то он пойдет туда, где регламенты компании не мешают продавать.

В B2B эффективно четкое разделение задач: холодные звонки и предложения встреч, привлечение клиентов, развитие. «На холодные звонки можно посадить сотрудника из колл-центра банка на 150 звонков в день и 10 встреч в неделю, — советует Максим Плотников. – Дальше дожимать будут более профессиональные хантеры».

Менеджер по продажам — не универсальный солдат

Редко попадаются универсальные солдаты, которые готовы и «в холодную» звонить, и «пробивать» секретарей, и просчитывать тендеры, и при этом качественно реализовывать сделки, вести сложные и долгие контракты, — предупреждает Евгений Кузнецов, директор по продажам в Sinteza.

Эксперт советует разделять роли между:

  • Разведчиками (находят базу)
  • Хантерами (добиваются сделки и передают её в «фермерский» или сервисный отдел)
  • Фермерами (взаимодействует с клиентом).

Для ведения крупных сделок в больших организациях нужны key account-менеджеры.

Руководитель не разбирается в деталях и не умеет подбирать сотрудников

Бывает, что руководитель не знаком с актуальным ассортиментом, он не анализирует динамику входящих обращений, не предлагает инструменты стимулирования продаж, не контролирует ритмичность продаж, и подчиненные ему не доверяют.

Одна из самых серьезных ошибок руководителя — изначально неправильно настроенный подбор сотрудников. Компания нанимает сотрудников, не проверяя их личные и профессиональные качества, вкладывает в них ресурсы, но не получает никакого результата.

Тестируйте сценарии работы с клиентами

В идеале уже на этапе собеседования должно быть понятно, способен ли человек продавать или нет. Оценить уровень продавца поможет опросник с вопросами на оценку личных качеств и деловая игра во время собеседования.

Если руководитель не дает менеджерам сценариев работы с клиентами, надеясь на их импровизацию, он сильно рискует.

Вы платите сотруднику слишком много, хотя могли бы сэкономить, если бы взяли менее опытного, но хорошо обучаемого специалиста, — говорит Сергей Костенков.  – Сначала обкатайте сценарий работы с клиентами самостоятельно, а потом берите менеджеров и отдавайте им в работу ваш сценарий.

Анастасия Чепига, менеджер отдела продаж краудлендинговой платформы «Город денег», считает, что при запуске отдела продаж важно нанять опытного руководителя с опытом продаж онлайн и офлайн. «В случае телефонных продаж нужно уметь играть интонациями голоса, подстраиваться под настрой собеседника». 

Помните о плане продаж

Анна Найш советует руководителям фокусировать внимание сотрудников на плане продаж с жесткой и переменной частью, который напрямую связан с финансовой и бизнес-моделью компании.

Отдел продаж — одно из самых динамичных подразделений компании, где важны внутренняя мобильность и постоянный приток “свежей крови”, – объясняет эксперт. – Руководителю или службе персонала очень важно чутко наблюдать за этим отделом и постоянно следить за рынком. Если где-то освободился сильный игрок по вашему профилю с контактами в нужных вам аудиториях, берите его в свою команду как можно скорее — расходы на себя он отобьет очень быстро.

Если в течение двух месяцев менеджер по продажам себя не окупает, Анна советует с ним расстаться, чтобы не продолжать работать в минус и не демотивировать команду. 

Анастасия Чепига советует руководителям выстраивать доверительные отношения с сотрудниками, чтобы они не стеснялись рассказывать о проблемных клиентах.

Я сталкивалась с ситуациями, когда руководитель пускал всё на самотек, а я была предоставлена сама себе. Не было установленного месячного плана, премиальная часть не зависела от продаж, я могла заниматься текущими делами. Это не приносит дохода компании и плохо сказывается на мотивации. Я просила поручить мне заниматься только звонками и продажами, а не оформлением документов, потому что так я принесла бы компании больший доход.

Используйте гибкий подход к распределению рабочего времени

Алена Захаренко, коммерческий директор «Микро Капитал», советует гибко подходить к распределению рабочего времени сотрудника. 

Если в отчетности недостаточно потенциальных заявок на покупку продуктов, дайте сотруднику больше времени на привлечение клиентов. Если сотрудник тратит всё время на продажи, но не получает результат, проверьте качество его работы — прослушайте его телефонный разговор с клиентом, оцените знание продукта. Если заявок достаточно, направьте сотрудника на обработку уже поступивших заявок и оформление продажи.

Недостатки в системе обучения сотрудников

Если вы хотите спустить деньги на ветер, то при обучении менеджеров достаточно просто не ставить четкие задачи, не учитывать сезонность продаж и игнорировать посттренинговое сопровождение для закрепления новых навыков. 

Чаще всего менеджерам мешает продавать незнание информации о товаре и неумение заключать сделки. В первом случае они не могут подобрать оптимальное решение для клиента, во втором — вредят репутации компании.

Закрепляйте знания

Алена Захаренко советует проводить отдельное обучение даже после небольшого изменения продукта и постоянно тестировать менеджеров на знание продукта.

Неэффективность продаж часто связана с незнанием продукта, непониманием, почему клиенту нужно его купить, преимуществ перед другими продуктами, говорит она.

Семинары и мастер-классы, которые не закрепляются тестами и экзаменами, становятся потерей времени и для руководства, и для сотрудников. В компании «Гельстер» раз в год проводят тесты для сотрудников. Если сдать такой тест, можно получить прибавку к зарплате.

Если менеджер не знает, как можно и как нельзя общаться с клиентами, он способен навредить имиджу и репутации бизнеса, — говорит Оксана Смущенко, финансовый директор и совладелец «Гельстер». – Без четких ориентиров сотрудник может использовать нечестные методы воздействия на клиентов — врать про сроки или про будущую остановку производства, чтобы склонить клиента к сделке. Важно с самого начала рассказывать специалистам о том, что приемлемо в работе с клиентами, а что нет.

Базу для уверенного старта сотрудникам-новичкам дают скрипты продаж. Эксперт Анна Найш предлагает вести обучение в контексте рабочих задач и с погружением в основную работу — встречи, совещания, обсуждения. Тогда сотрудники смогут сразу же применить результаты обучения на практике.

Сотрудники воспринимают то обучение, которое подобрано специально для них и развивает нужные компетенции как инвестицию компании в себя, — говорит Найш. – Это могут быть и практические навыки, например, отработка возражений или корректировки демосессии, и soft skills — например, работа с внутренними ограничениями.

Если менеджер просто нанял сотрудника, предоставил ему сценарий продаж, но система обучения не проработана, результата может не быть.

Менеджеру придется каждые пять минут отвлекать вас своими вопросами, — предупреждает Сергей Костенков. – Вы будете целыми днями сидеть над сотрудником, отвечать на все его вопросы. И так с каждым новым менеджером.

Эксперт советует создавать систему обучения в видеоформате с подробным описанием продукта и конкурентов, кейсами, отзывами, всеми бизнес-процессами, и отдельно объяснять, как общаться с клиентами и работать в CRM.

Отсутствие прозрачной мотивации и комфортной среды

Сотрудникам должен быть важен результат, среда и условия работы, неформальное общение, обратная связь от руководства. Если компания привязывает доход менеджера не к его прибыли, а к обороту компании, сотрудник не стремится больше заработать и начинает делать упор на скидки при заключении сделок, из-за чего компания теряет прибыль. Предприниматели боятся показывать прибыль сотрудников, чтобы те не подумали, что компания платит им меньше, чем они заслуживают.

Не ограничивайте мотивацию процентами от оборота

Привязывать мотивацию менеджера к обороту имеет смысл только в ситуации, когда отдел продаж работает строго по прайсу и не может давать клиентам скидки, — говорит Оксана Смущенко. – Представьте, что мы продаем товар по цене 10 000 руб., где 5 000 руб. – это прибыль. Менеджер сделал клиенту скидку в 2 000 руб. Если он получает 1-2 % от оборота, со сделки в 10 000 руб. он получит 100 руб., а после сделки со скидкой — 80 руб. Сотрудник теряет 20 %, а компания — 40 % прибыли.

Снижение процента от прибыли при перевыполнении плана оправдано только в производственных компаниях, где слишком большие объемы заказов могут привести к сбою в поставках и нарушению договоренностей.

В остальных случаях менеджеры, едва выполнив план, начинают работать хуже или даже просят клиентов перенести оплаты на следующий месяц, ведь тогда за ту же работу они получат больше, — объясняет Оксана Смущенко.

Евгений Кузнецов советует не ограничивать мотивацию продавцов процентом от оборота или прибыли товара, потому что это может расслаблять продавцов-звезд, которые уже достигли комфортного уровня доходов. Избежать этого помогут корректирующие коэффициенты, которые регулируют ежедневные контакты с клиентами, скорость обработки лидов и входящих запросов.

Нематериальная мотивация должна дополнять материальную

Если KPI не мотивирует продавца, он будет работать не так, как хочется руководителю, — уверен Максим Плотников. – Если за счет сложной и долгой продажи нового продукта можно за несколько месяцев заработать только 5 000 руб., менеджер будет продавать то, на чем он привык зарабатывать.

Нематериальная мотивация должна только дополнять материальную, а не заменять её, и должна легко подсчитываться. «Продавец должен подсчитать бонус по каждой сделке за две секунды, — говорит Максим Плотников. – Если он не может посчитать свой месячный доход в уме за пять секунд, у вас проблема с продажами».

Поддерживайте интерес к процессу продаж

Ольга Маневич, директор отдела продаж Granatum Solutions, советует заботиться о мотивации сотрудников при переходе из офлайна в онлайн из-за смешения социальных ролей «сотрудник/супруг/родитель».

Ошибкой становится недостаточное внимание со стороны HR и руководства, когда все думает, что сотрудники справятся сами, — указывает на проблему эксперт.

Решить вопрос поможет прозрачная система мотивации: четкие критерии эффективности работы, совместные мозговые штурмы, помощь в адаптации к новой среде.

Оптимальный вариант, по мнению Анны Найш, — уменьшение со временем фиксированной части и увеличение бонусной. Тогда сотрудникам становится интересно продавать больше и заключать договоры на более крупные суммы.

Сергей Костенков считает, что сотрудники могут привыкнуть к слишком большому фонду оплаты труда и изначально невыгодной для руководства мотивации, и позже её будет очень сложно поменять. Поэтому сразу же распишите мотивацию, которая будет включать в себя KPI, высокую отсечку и дифференцированный процент с продаж.

Менеджер не ощущает личную ответственность

Плохо, когда сотрудника не волнуют результаты воронки продаж, он не хочет увеличивать конверсию, потому что учитывается только общий план продаж. Большой оклад и маленький процент от прибыли обесценивают усилия сотрудников и снижают мотивацию, отсутствие потолка в зарплате может привести к тому, что менеджеры будут работать рывками. В компании «Гельстер» уже дважды менеджеры, которые заработали в три раза больше средней зарплаты, снижали интенсивность работы на несколько месяцев.

Сергей Костенков напоминает, что важно учитывать финансовые риски и накапливать как минимум два оклада менеджера перед созданием отдела продаж.

Иногда при найме сотрудника собственник не учитывает, что менеджер может не принести прибыли, а зарплату обязательно попросит.

Неправильная работа с базой клиентов

Нередко база в компании не стандартизирована, нет стандартного формата задач по каждому клиенту, сотрудник не решает, что нужно вести работу с лидом и что её можно завершить. 

Если руководство не дает сотрудникам базу клиентов, они ищут её сами, тратят на это время, не продают и уходят из компании. Поэтому Сергей Костенков советует обеспечить сотрудников лидами, подключив маркетинг, или собрать базу «холодных» клиентов с помощью профессиональных сервисов.

compass

Экономьте время на поиске потенциальных клиентов. Повышайте эффективность продаж за счет сегментации и анализа B2B-рынка.

Периодически нужно перераспределять базу между сотрудниками. Всегда существует риска того, что менеджер уволится, прихватив с собой базу.

Любой менеджер воспринимает своих постоянных клиентов именно как своих, а они по факту принадлежат не ему, а компании, — говорит Евгений Кузнецов. – Сотрудники, зацикленные на одних и тех же клиентах, не задерживаются в одной компании надолго и кочуют со своей базой, принося только сиюминутный результат. Периодически базу нужно отрывать от менеджера и прикреплять конкретно к компании.

Проблемы во взаимодействии с коллегами и клиентами

Если менеджеры по продажам работают без связи с коллегами — маркетологами и IT-командой, это снижает эффективность и продукта, и его презентации на рынке. В компании Selvery и продавцам, и их коллегам советуют регулярно, в идеале ежедневно, обмениваться информацией, не дожидаясь просьб коллег. В качестве платформы лучше использовать корпоративный портал, а не чат или форум. В Selvery сначала информацией обмениваются продавец, покупатель и маркетолог, после чего рабочие материалы совместно обсуждаются и корректируются.

Собственная система координат для отдела продаж — серьезная ошибка. В любой продаже важна упаковка, которую создают маркетологи — в большинстве случаев теоретики, которые не общаются с покупателями напрямую, их работа во многом строится на гипотезах, — говорит Денис Голубцов, директор по развитию акселератора таргетированных продаж Selvery. – Продавец — практик, но в редких компаниях продавцы регулярно общаются с маркетологами, чтобы достигать общей цели вместе. Живое общение помогает выстраивать отношения и работать эффективно в общей системе координат.

Поддерживайте атмосферу доверия

Если руководитель не выстроил коммуникацию и не получает всю информацию от коллег, он принимает решения, основываясь на неполной информации.

Нужно выстроить атмосферу доверия, чтобы продавцы рассказывали вам правду, даже неприятную, — говорит Максим Плотников. – Видя всю картину, вы можете управлять бизнесом и искать верные решения.

Анна Найш советует обращать внимание на качество работы с клиентами. 

Когда клиенту комфортно работать на платформе, он легко перестраивается между инструментами, работа ведется эффективно. Когда у нас выходят обновления, мы обязательно предлагаем клиентам помощь в обучении, показываем, как применять новинки, соединить его знания и потребности с новшествами, — говорит эксперт.

При распределении ролей между сотрудниками следует учитывать их личные качества. Менеджеров по продажам больше интересуют амбициозные цели и результат, отдел по работе с клиентами — людей, которые любят заботиться о клиенте, фокусироваться на процессе. По мнению Анны Найш, комфортная среда невозможна без конструктивной обратной связи от руководителя.

Компас

Поиск и сегментация новых клиентов для бизнеса, выгрузка базы контактов в Excel или CRM

Узнать больше
Компас

Поиск и сегментация новых клиентов для бизнеса, выгрузка базы контактов в Excel или CRM

Узнать больше
Раз в неделю — дайджест материалов, достойных вниманияАктуальные материалы раз в неделю
Подписаться
Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений от группы компаний СКБ Контур.

Статьи по теме

Все статьи
1 комментарий
Здравствуйте, очень полезная статья. Сколько стоит ваша консультация по оптимизации бизнеса?