План развития отдела продаж

Имея реалистичный план продаж, можно планировать и расходы, чтобы понимать, сколько ресурсов нужно привлечь и какой бюджет на это потребуется.

Чтобы план продаж не был оторван от реальности, его разрабатывают на основе имеющихся данных в работе компании. То есть сначала внедряют систему отслеживания финансовых показателей, а уже затем планируют рост выручки.

В этой статье рассмотрим следующие вопросы:

• План продаж и план развития отдела продаж — в чем разница?
• Каким должен быть план развития отдела продаж
• Разработка плана развития отдела продаж
• Пример составления плана
• Внедрение плана развития отдела продаж

План продаж и план развития отдела продаж — в чем разница?

План продаж — это прогноз, сколько компания должна реализовать товаров и услуг, насколько заметно должна вырасти выручка. Это цифровой показатель, который можно выразить в деньгах или процентах. Это финансовый показатель.

План развития отдела продаж — это план развития процессов в организации. Предприниматель не просто решает, насколько заметно должна вырасти выручка. Он думает о том, как изменится система реализации продукции в его компании. При этом оборот в деньгах на начальных этапах может и не меняться, например, если бизнес будет в первую очередь сосредоточен на развитии компетенций сотрудников.

Каким должен быть план развития отдела продаж

Идеальный план развития отдела продаж — это условная методичка для менеджеров и руководителя подразделения, она помогает определить, в каком направлении нужно двигаться, какие показатели и как достичь.
 
Желательно, чтобы план развития соответствовал сразу нескольким критериям.

• В основе документа — план продаж, основанный на реальных цифрах. Нельзя просто решить, что конкретный отдел должен резко повысить продажи в десятки раз. Нужно учитывать объем рынка, возможности конкретных сотрудников, наличие у них ресурсов, конкретные характеристики продукта и другие маркетинговые и бизнес-показатели.
• План развития должен быть понятным, прозрачным и доступным. Нет смысла создавать многостраничный документ, который прочтет только тот, кто его печатает. Эффективнее сделать презентацию и выложить на корпоративном портале, чтобы все сотрудники могли в любое время изучить его и понять, куда им нужно двигаться.
• В плане есть конкретные и достижимые сроки. Не нужно слишком сильно изматывать сотрудников и требовать от них фантастических результатов. Это может привести к выгоранию. С другой стороны, полезно стимулировать в среде менеджеров конкуренцию и мотивировать их на профессиональное развитие.
• Для каждого показателя есть ответственные лица. Это может быть как руководитель отдела продаж (РОП), так и конкретные менеджеры. Например, за общий рост выручки может отвечать РОП, за привлечение новых клиентов — старший продавец, а за найм стажеров — HR-директор. 
• В плане есть не только цели, но и методики их достижения. Недостаточно сказать, что РОП должен нанять еще 50 менеджеров до конца года. Нужно выделить ему ресурсы и предоставить выбор, как именно он будет достигать результат.
• В план развития включают и финансовую модель по достижению нужных показателей. Например, сколько денег нужно выделить из бюджета компании на обучение сотрудников, разработку методических материалов, корпоративные расходы, связанные с ростом продаж.

Полезно учитывать в плане и расходы на создание новых рабочих мест: расширение офиса, покупку мебели, техники и специальных программ.

Разработка плана развития отдела продаж

Универсального алгоритма по разработке плана нет. В каких-то компаниях делают тщательную предварительную оценку рынка и ресурсов отдела продаж, в других бизнесмены ставят гипотезы, пробуют добиться результатов, затем переформатируют план. Но в среднем разработка выглядит так: анализ текущей ситуации, формулирование целей, постановка задач и системы оценки, внедрение и корректировка.

Соберите данные о рынке и компании

Подготовка к разработке плана состоит из двух этапов. Сначала нужно проанализировать существующий рынок, на котором работает бизнес — это поможет понять, куда стоит стремиться.

Выясните, кто ваши клиенты, что и почему они покупают сейчас. Что заставит их купить именно ваш продукт? Задача этого этапа — понять, какую долю ваша компания занимает на рынке, какой еще потенциал для развития существует.

Займитесь анализом текущей деятельности компании. Нужно разобраться в проблемных местах, которые возникают в процессе продаж, понять, где есть точки роста и что можно улучшить.

Разработайте воронку продаж — составьте условную дорожную карту, по которой проходит ваш покупатель до сделки. Например, вы получаете потенциальных покупателей из нескольких рекламных источников, затем менеджер связывается с клиентом и обсуждает его потребности, потом отправляет коммерческое предложение и еще через несколько звонков оформляет договор. 

Выясните, на каком этапе какие потенциальные покупатели приносят максимальную прибыль, а какие только крадут время и внимание менеджеров.

Будет полезно собрать информацию о ресурсах компании, чтобы понимать, от чего отталкиваться при составлении плана. Систематизируйте данные о трудовых и материальных ресурсах, об оборудовании, которое находится на балансе отдела продаж. Проведите экономический анализ отдела: сколько денег приносит каждый из сотрудников, какое среднее количество продаж, существует ли сезонность, которую нужно учитывать.

На этом этапы вы можете обнаружить, что неэффективно используете ресурсы — например, держите в штате несколько менеджеров, которые менее эффективны, чем в среднем отдел. Запомните данные и используйте их в плане развития — нужно или оптимизировать ресурсы, или найти способ повысить показатели отстающих сотрудников.

Формулируйте цели

Есть несколько видов целей. Начать можно с максимально общих, затрагивающих не только отдел продаж, но и весь бизнес, и дальше двигаться к максимально конкретным, для каждой роли сотрудника в отделе. Например, можно двигаться в таком порядке. 

Стратегические цели

Ставятся на долгий срок, обычно касаются бизнеса в целом. Например, по результатам маркетинговых исследований компания может поставить цель захватить определенную долю рынка или наладить систему, согласно которой продажи будут совершаться с определенной конверсией.  

Финансовые цели

Здесь уровень чуть ниже, чем в стратегических целях. Для этого этапа используют либо количественные показатели, либо проценты. Причем речь может идти не просто о деньгах. 
Например, финансовой целью может стать построение отдела, где каждый менеджер приносит в компанию минимум миллион рублей в месяц. Или отдел продаж добивается ежемесячного роста по количеству менеджеров в 10 %, с условием соблюдения эффективности продаж.

Цели сотрудников

В отделе продаж может быть несколько видов сотрудников. Например, линейным менеджерам можно ставить цели по росту выручки, количеству и качеству продаж, возврату клиентов. HR-специалисту — по количеству и качеству соискателей, которые устраиваются в отдел. Возможно, стоит закладывать определенные цели в развитии продаж и маркетинговым специалистам, даже если их подразделение не подчиняется руководителю отдела продаж напрямую.

Количество и содержание целей должно отличаться в зависимости от специфики бизнеса. Нельзя придумать универсальный план развития, который подойдет любому отделу. 

Цели могут быть простыми, например, для компании из розничного сегмента основной задачей может быть рост выручки, для оптовиков — захват определенной доли рынка в регионе. Сложнее в b2b-компаниях, которые оказывают услуги. Там целью может быть повышение уровня удовлетворенности клиентов, то есть менеджеры должны не просто продавать, а выяснять потребности и формировать подходящие коммерческие предложения.

Используйте метод SMART

Разобравшись с целями, нужно составить план развития отдела продаж. Для этого попробуйте использовать метод формулировки измеримых задач — SMART.

Каждая задача в этой методологии должна соответствовать пяти параметрам:

• Specific, конкретный — задача должна быть ясной, понятной. Например, не подойдет задача просто сделать отдел продаж лучше. Вместо этого лучше использовать формулировки «нарастить выручку», «обслуживать больше клиентов».
• Measurable, измеримый — используйте в формулировке конкретное число. Например, «увеличить выручку до 100 млн рублей в месяц», «обрабатывать 100 клиентских запросов в день».
• Assignable, назначаемый — у задачи должен быть ответственный, который будет следить за прогрессом.
• Realistic, реалистичный — цель должна быть достижимой, стоит учитывать ресурсы. Например, если сейчас менеджеры генерируют 10 млн руб. в месяц, то зарабатывать 100 млн руб. без изменения продукта или без найма новых сотрудников отдел вряд ли сможет.
• Time related, связанный со временем — цель должна быть привязана к конкретному времени. Чем точнее, тем лучше: вместо «повысить продажи в январе» лучше использовать формулировку «продать на 100 млн руб. к 30 января».

Используйте метод SMART для формулировки задач, из которых вы составите дорожную карту по развитию отдела.

Пример составления плана

Обычно планы развития составляют на долгий срок, хотя бы на год или больше. Если ваша компания развивается довольно быстро, возможно, за основу стоит брать долгосрочный план, но внедрить практику гибкости — анализировать результаты и корректировать задачи каждые пару месяцев.

Универсальной схемы составления плана нет. Он может выглядеть как многостраничный документ, а может и как небольшая презентация. Например, план может быть построен так.

Раздел 1. Стратегия продаж

В этот раздел подтягивают данные из маркетинговых исследований, формулируют цели бизнеса на конкретный период. Это необязательно увеличение прибыли — например, стартап может находиться в стадии роста, когда важнее нарастить количество покупателей, а не доходы.

Раздел 2. Финансовые цели

Здесь прописываются цели, которые компания планируют достичь. То есть дается ответ на вопрос: «Что конкретно должен достичь отдел продаж?».

Раздел 3. Список задач

В этом разделе сотрудники могут получить ответ на вопрос «Как нужно достичь результата?». 
Именно здесь стоит собрать все конкретные задачи и структурировать их по направлениям, из которых состоит система продаж. Раздел можно сделать в виде таблички с колонками «Задача», «Исполнитель», «Срок», «Дополнительные комментарии». 

Раздел 4. Ресурсы

В эту часть записывают все ресурсы, которые потребуются для достижения целей. Например, если придется нанимать новых сотрудников, нужно предусмотреть расходы на ФОТ. Если планируется активное обучение — траты на тренинговый центр или найм методистов и преподавателей.

Раздел 5. Результаты

Добавьте в этот раздел KPI, по которым вы будете оценивать эффективность выполнения плана. Здесь же стоит прописать и ответственных за задачи в целом.

План развития отдела продаж — это план по улучшению самого бизнес-процесса продаж и его участников. В нашей компании план состоит из списка мероприятий по нескольким направлениям.

• Клиенты — поиск новых, удержание старых, возврат ушедших.
• Сотрудники — обучение продукту, переговорам, технике и процессу продаж.
• Система продаж — управление, улучшение бизнес-процессов, планирование и отчетность.

У каждой задачи есть ответственный и срок исполнения. Реализацию контролирует руководитель отдела, с регулярной отчетностью. Мы внедряем изменения постепенно, в том числе включили в систему мотивации менеджеров дополнительный бонус за рацпредложения по улучшению системы продаж. Теперь вся работа отдела не похожа на день сурка, но планово развивается.

Владимир Матвеев, директор компании «МАТЭКС»

Внедрение плана развития отдела продаж

Работа над развитием отдела не прекращается после составления плана. Даже максимально мотивированным сотрудникам нужно понять, зачем менять систему и чем она будет для них полезна.

Презентуйте план рядовым менеджерам, расскажите, зачем вы ставите эти цели, как их внедрение отразится на сотрудниках. Например, если вы внедряете новые KPI, уточните на понятных ситуациях, как меняется финансовая компенсация менеджеров.

Проанализируйте вопросы, которые задают менеджеры — их беспокойство может показать нереалистичность ваших целей. Возможно, после презентации в плане придется поменять какие-то элементы.

Убедитесь, что каждый сотрудник понимает свою роль в развитии отдела. Если вы ставите долгосрочные задачи, разбивайте их на небольшие отрезки, контролируйте, успевают ли менеджеры все выполнить. Для этого можно внедрить практику еженедельных совещаний — «летучек», где руководители не обсуждают и не осуждают сотрудников, а выслушивают их отчет с пожеланиями, отвечают на вопросы.

Помните, что главная задача менеджера по продажам — продавать. Предусмотрите в плане развития цель автоматизировать как можно больше процессов. Например, вести отчетность можно с помощью CRM. Благодаря ей менеджерам не придется тратить время на составление графиков и анализ результатов, система все сделает сама в режиме онлайн.