Как создать условия для инициативы сотрудников: опыт руководителя команды интернет-маркетинга

Меня зовут Мария Сахарова, я руководитель интернет-маркетинга в Контуре. В моей команде около 90 человек, и они постоянно что-то придумывают: организуют внутренние мероприятия, предлагают новые форматы работы, выступают на конференциях. Все это происходит не потому, что я их прошу, а потому что хотят сами. В этой статье расскажу, как создать условия, в которых инициатива будет расти сама, и как такими инициативами управлять.

Почему инициатива в работе вообще нужна

Не во всех компаниях инициатива одинаково важна — все зависит от специфики бизнеса. Представьте производство с отлаженными процессами: там избыточные идеи и инновации могут навредить, потому что важна стабильность системы и предсказуемость результата.

А вот в B2B-маркетинге картина другая. У нас нет готовых инструкций на каждый случай: да, есть понимание трендов и наработанные методологии, но дальше начинается творчество. И поскольку мы работаем в конкурентной среде, копирование чужих подходов не приведет к успеху.

Поэтому мы изначально ищем сотрудников в команду, для которых инициативность — естественное качество. Креативность и желание улучшать процессы — это одно из базовых требований для нашей работы.

Не все сотрудники одинаково инициативны

Важно понимать: уровень инициативности у всех разный, и это тоже нормально. Кто-то горит желанием брать дополнительные задачи и предлагать изменения, а кто-то комфортно чувствует себя, работая в рамках установленных процессов, — и оба типа людей нужны в команде.

У меня команда большая — около 90 человек, и когда я говорю о том, что у нас много инициативы, это во многом эффект масштаба. Но я не жду от каждого, что он постоянно будет генерировать идеи; моя задача, как руководителя, создать условия для тех, кто хочет проявлять инициативу и готов это делать.

Как помогать инициативе развиваться

Распространенная ситуация: сотрудник приходит с идеей, руководитель говорит: «Отлично, давай» — и человек идет делать. Но на первый взгляд правильный подход часто приводит к тому, что инициатива буксует или умирает.

Почему так происходит? Когда человек берется за задачу вне обычных обязанностей, у него не всегда хватает ресурсов: он может, например, не знать нужных людей в компании, не понимать процессы согласования.

Здесь и нужны поддержка и управление: дать контакт, объяснить процесс, предупредить коллег о том, что к ним обратятся. Тогда инициатива сможет развиваться, а не затухнет из-за того, что сотрудник столкнется с барьерами.

Как оценить, стоит ли реализовывать идею

Когда приходят с предложением, оцениваю его комплексно: цели бизнеса, риски, требуемые ресурсы и ожидаемый эффект, а также то, какие задачи вместо этого не будут сделаны. Делаю это не в табличке с формулами, а скорее интуитивно.

Бывает, что инициатива не соответствует нашим задачам, и тогда я говорю прямо: считаю, что идея не подходит, и объясняю почему. Вместе обсуждаем варианты, разбираем, почему на уровне бизнеса этим не стоит заниматься.

Если все предложения человека расходятся с целями компании — это вопрос не про инициативу, а про то, что человек, возможно, не на своем месте и у него другие профессиональные интересы. И это тоже не проблема — сотрудник точно найдет возможности развиваться в Контуре и в рамках другого направления.

Главное правило инициатив

Важный момент: если вы кому-то отдаете задачу, нужно действительно отдать, а не продолжать контролировать каждый шаг развития инициативы — такой микроменеджмент очень быстро убивает мотивацию.

Мой подход выглядит так: оценила риски решения и то, что будет, если человек ошибется, поняла, что готова с этим работать — отпускаю задачу. А вот излишняя тревожность руководителя может останавливать инициативу в зародыше — люди просто в какой-то момент перестанут предлагать новые идеи.

Личный пример руководителя — важен или нет

Часто можно услышать совет: если хочешь инициативную команду — стань сам инициативным и покажи пример, но на практике все немного сложнее.

Например, я инициативный человек, но в разных командах мне было по-разному комфортно реализовывать проекты, и это напрямую зависело от того, какой у меня был руководитель. В Контуре мне повезло: руководитель создавал пространство для идей и не ставил лишних барьеров, а в предыдущем опыте те же предложения приходилось продавливать через множество согласований.

Если вы по складу характера не склонны к инициативности, вряд ли станете другим человеком, прочитав статью о лидерстве. Зато каждый руководитель может проанализировать свое поведение: как я реагирую на предложения, не создаю ли препятствий, готов ли поддержать на старте — вот это действительно влияет на атмосферу в команде гораздо сильнее.

Кейс: как мы развиваем экспертность через выступления

Один из примеров, когда из инициативы выросло что-то классное, — история нашей команды с организацией выступлений на конференциях. Когда-то я говорила ребятам, что нам нужно показывать опыт, но дальше ничего не происходило.

В какой-то момент один из руководителей пришел с предложением: «Есть конференция, хочу выступить с коллегой». Причем это была не просто идея — коллега пришел с пониманием, зачем это нужно: у нас были сложности с подбором специалистов, и мы хотели показать, чем занимаемся. 

С этого момента идея начала разворачиваться: согласовали бюджет, провели подготовку, постепенно подключились новые люди, и в итоге накопился целый портфель кейсов. А еще завелись профессиональные контакты с коллегами из других компаний, которых встретили на этой конференции.

Как вовлечь команду, если инициатива исходит от одного сотрудника

Можно ли вовлечь всю команду, если инициатива исходит от одного человека? Можно, но это процесс постепенного прогрева, потому что с первого раза вряд ли стоит ждать вовлеченности от того, кто пока не готов, а принуждать в таких случаях бессмысленно.

В нашей команде есть примеры, когда люди полгода наблюдали за тем, как выступают коллеги, и потом приходили с пониманием, что у них тоже есть что рассказать. Ты между делом на встречах замечаешь интересные кейсы и говоришь, что ими стоит поделиться, и через такой прогрев люди постепенно становятся готовы попробовать себя на конференциях и в других корпоративных активностях.

Чтобы инициативы в команде жили, важно давать возможность их проявлять и реализовывать их так, как люди видят. Помогать, направлять, но не делать за них. Если вы хотите работать в команде, где есть культура предлагать идеи, — откликайтесь на открытые вакансии в Контуре.