Компетентность vs лояльность: что важнее в малом бизнесе?

Вадим Кулубеков 17 декабря 2014
Компетентность vs лояльность: что важнее в малом бизнесе?

С точки зрения ведения дел Россия — больше азиатская страна, чем европейская. Здесь многое решают родственные и дружественные связи, лояльность и преданность. В то же время, если посмотреть на опыт таких легендарных компаний, как Apple и Google, становится очевидно, что по-настоящему эффективными становятся компании, руководители которых стараются нанимать лучших профессионалов. 

Что лучше при ведении бизнеса в России: окружить себя лояльными людьми или профи высочайшего уровня?

Кумовство рушит бизнес

К сожалению, в России настолько сильно распространено такое явление, как кумовство и клановость, что порой оно не просто делает несчастными отдельных людей, но и влияет на глобальную экономику. В нашей стране нередки ситуации, когда человека назначают на должность — не только в госструктурах, но и в бизнесе — только потому, что он сын/брат/сват/племянник. Причем сам назначаемый может быть и вовсе не в восторге от получаемой должности. Но так принято, так нужно.

Хорошо, если дело ограничится разбитыми мечтами одного человека. Но, как правило, другие сотрудники, более мотивированные, работоспособные и производительные, видя несправедливость, начинают работать вполсилы и теряют мотивацию. В итоге страдает вся система: человек, незаслуженно получивший ту или иную должность, начинает деградировать — он не может ни развиваться, ни уйти с этой позиции, потому что это его «определенное» место. У сотрудников нет мотивации расти, они не показывают высоких результатов, бизнес не получает тех результатов, которых здоровая команда смогла бы достичь.

Если нужно спасти кого-то из родственников от «голодной смерти», лучше платите ему деньги за то, чтобы он сидел дома. В этом случае хотя бы не пострадает бизнес.

Но это не значит, что брать родственников в бизнес — плохая идея. Если человек компетентен и отвечает требованиям занимаемой позиции, то его присутствие в команде сыграет на руку. Собственник, если он в то же время и руководитель, физически может не уследить за всем, а наличие близкого и лояльного человека в бизнесе поможет оставаться на чеку и быть внимательным к изменениям, которые происходят в команде: нет ли подворовывающих, недобросовестных сотрудников, не плетутся ли интриги. Но это справедливо скорее для маленьких, семейных предприятий.

Лично я предпочитаю не работать с родственниками, хотя какое-то время назад моя жена работала в моей компании. Когда работаешь с родными, рабочие отношения так или иначе переходят в личную сферу, отчего страдает и то и другое, ведь в бизнесе необходимо быть жестким и спрашивать результат, а приходя домой, ты не можешь сразу переключиться.

Хочешь идеала — вырасти его

Если проводить параллель между шкалой эффективности-компетентности и матрицей Эйзенхауэра, то можно определить следующие сочетания: лояльный сотрудник, но некомпетентный; компетентный и лояльный; нелояльный, но компетентный; нелояльный и некомптентный.

Если отбросить крайности, то выбор остается невелик, хотя очевидно, что каждый руководитель стремится окружить себя лояльными и компетентными людьми. А таких можно только воспитать. Вопрос в том, что воспитывается легче: лояльность или профессионализм? Однозачный ответ здесь, пожалуй, невозможен. Есть только опыт и индивидуальный подход.

В нашей компании есть кодекс, по которому мы отбираем сотрудников. У нас свои понятия ответственности: это умение брать на себя обязательства и выполнять их, несмотря на внешние обстоятельства, также есть правила общения внутри компании и принципы работы в команде. 

Как правило, человек раскрывается уже в период стажировки. Самой первой проверкой заинтересованности человека является вопрос на собеседовании «Что вы знаете о нашей компании?» Если человек затрудняется с ответом, то, скорее всего, ему все равно, где работать, и вырастить из него лояльного сотрудника вряд ли получится.

С лояльными сотрудниками другая проблема: они могут быть фанатами компании, а толку от этого нет, потому что хорошее отношение к компании невозможно монетизировать. Мне, как собственнику, невыгодно менять хорошее отношение к моей компании на деньги — неравноценный получается обмен. 

Но есть и другая крайность. Так, будучи 21-летним пацаном, я нанял крутого топ-менеджера, полагая, что клиенты  будут воспринимать его всерьез и серьезнее относиться к нашей компании. Так оно и было — первые полгода. Но все закончилось тем, что хваленый «продажник» ушел, забрав с собой часть сотрудников и частично базу клиентов, чтобы построить аналогичное производство. Правда, дело у них в итоге не пошло, хотя скопировать они могли почти все — от технологии до маркетинговых инструментов. Думаю, дело в ценностях: если нами всегда двигало желание дать потребителям хороший продукт, то их основной ценностью были деньги. Так что тот топ-менеджер повлиял на мой бизнес как пиявка — отвалился, забрав все негативные элементы в лице нелояльный сотрудников, которые не разделяли наших ценностей.

С тех пор я предпочитаю работать с теми, кому доверяю, и растить сотрудников внутри компании, вкладывая в них свои ресурсы. Если я вижу, что человек готов расти и не хочет останавливаться на достигнутом, отчего бы ему не помочь, особенно если ты считаешь его своим другом. Но обучаю только тех, кто показывает результаты и выполняет поставленные задачи. Таким образом, происходит естественное выживание в компании, потому что тот, кто не готов меняться, не адаптируется к суровой реальности.

Бизнес по понятиям

Многие компании начинаются совместно с друзьями, и вопрос, стоит ли вести бизнес с друзьями, можно отнести к разряду риторических. Как правило, в самом начале, когда бизнес на уровне стартапа, нет прописанных правил, есть только понятийные вещи. А так как дружба обычно складывается на основе общих взглядов на жизнь и совместных интересов, нет необходимости проговаривать, что такое хорошо и что такое плохо, не нужно растолковывать и долго подстраиваться друг под друга. Можно быть уверенным, что друг не подставит, не предаст, будет честен с тобой. И это дает возможность сосредоточиться на деле.

Сложности начинаются чуть позже, когда обнаруживается недостаток компетенций одного из друзей, либо один из товарищей ставит во главу угла свои личные интересы, которые превышают командные. Если в первом случае это вопрос профессионализма, то во втором — уже конфликт на уровне ценностей.

Так, когда 7 лет назад я начинал свой бизнес, моим первым сотрудником-партнером стал друг. Мы с ним нормально проработали полтора года, но потом начались недопонимания. В итоге он ушел и основал свое дело, в котором неплохо преуспел за это время. Мы по-прежнему с ним дружим, несмотря на разногласия, случившиеся между нами тогда. Я считаю, что наша совместная работа стала школой жизни для нас обоих, а ему придала уверенности.

Я до сих пор работаю со своими друзьями: кто-то из них пришел в компанию чуть ли не на самом старте и рос вместе с ней. Сейчас эти люди достигли высоких позиций, возглавляют целые направления, и у нас в общем-то не возникает серьезных разногласий. С кем-то в процессе пришлось попрощаться по разным причинам: из-за некомпетентности, безответственности, стремления к панибратству на работе.

Нужно только четко понимать, чего каждый из друзей хочет на работе. Как говорится, хороший парень — это не профессия.

Будучи руководителем, я хочу достижения результатов и стараюсь четко разграничивать рабочие и личные отношения, просто потому что ради дружбы с одним человеком не могу рисковать все компанией и благополучием десятка сотрудников и их семей. Но это работает и в обратном направлении: если у друга есть желание расти и развиваться, я готов вкладывать в него чуть больше времени, энергии, ресурсов, чтобы он мог быстрее расти и развиваться в профессии. Так что однозначного ответа на вопрос, стоит ли втягивать в новое дело друга, нет. Все зависит от конкретных людей и их потребностей.

Стоит лишь быть честным с собой и принять факт: ваша дружба никогда не будет такой, как прежде. Впрочем, как к этому относиться — личный выбор каждого.

Вадим Кулубеков, основатель новосибирской компании «Ависта Модуль», победитель международной премии в сфере предпринимательства

Читайте также:

5 причин, почему делать бизнес в регионах выгоднее

Стоит ли вести бизнес с другом? Несколько очень личных историй из жизни

Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
708 просмотров
В избранное
Документовед
Документовед

Автоматическая подготовка документов для открытия и ведения деятельности компаний

Узнать больше

Комментарии

Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!
← К списку публикаций

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.