Сколько на самом деле стоит доставка: как посчитать юнит-экономику последней мили

Сегодня доставка уже не просто дополнительный сервис для клиента, а полноценная часть экономики бизнеса. Для ресторанов, e-commerce и продуктового ритейла последняя миля напрямую влияет не только на скорость получения заказа, но и на прибыльность в целом. Но именно здесь компании зачастую теряют маржинальность, даже если количество заказов растет. Отчасти это происходит из-за того, что доставку оценивают слишком упрощенно, например, считают стоимость работы курьера и сравнивают ее с выручкой от заказа. На практике же экономика доставки устроена гораздо сложнее.

Разберемся, какие расходы бизнес чаще всего не учитывает, почему рост доставки не гарантирует прибыль и какие показатели действительно помогают управлять юнит-экономикой последней мили.

Коротко о главном

Себестоимость доставки складывается не только из выплат курьеру. На экономику последней мили влияют расходы на поддержку клиентов, ИТ-инфраструктуру, маршрутизацию, отмены заказов, простой исполнителей и нагрузка в часы пик. При этом рост количества заказов не всегда делает доставку прибыльнее: увеличение радиуса и времени в пути может, наоборот, повышать расходы бизнеса.

Для эффективного управления последней милей компаниям важно отдельно анализировать пиковые периоды, следить за утилизацией курьеров и контролировать прибыльность каждого заказа. На больших объемах вручную управлять этими процессами уже невозможно, поэтому бизнес все чаще использует автоматизацию и единые системы управления доставкой.

Почему стоимость доставки почти всегда считают неправильно

Главная ошибка бизнеса в том, что доставка зачастую воспринимается как линейный расход. Есть заказ, есть курьер, значит себестоимость равна выплате исполнителю. Такая модель давно не работает, особенно в городах с высокой конкуренцией и обещаниями клиентам высокой скорости доставки. В реальности последняя миля — это сложная операционная система, где значительная часть затрат скрыта внутри процессов. В полную себестоимость доставки входят:

• выплаты курьерам;
• бонусы и повышающие коэффициенты;
• диспетчеризация;
• клиентская поддержка;
• ИТ-платформа;
• маршрутизация;
• эквайринг;
• компенсации клиентам;
• отмены заказов;
• простой курьеров;
• маркетинговые субсидии и т.д.

Многие недооценивают косвенные расходы, например, ожидание заказа у партнера или простой курьера при почасовой оплате, а зря. Эти затраты редко видны сразу, но именно они часто разрушают экономику доставки.

Как определить единицу анализа (юнит) 

Здесь нет одного универсального ответа. Если мы говорим про финансы и экономику бизнеса, то основной единицей, конечно, является заказ. Потому что именно вокруг заказа строится выручка, комиссия, прибыльность и вся экономика доставки. Но для операционного управления этого недостаточно. Здесь гораздо важнее эффективность использования времени курьера. Например, сколько заказов один курьер успевает выполнить за смену, сколько времени тратит на ожидание или сколько заказов объединяется в одном маршруте. А для логистики ключевую роль играют уже другие показатели. Это плотность доставки, маршруты, радиус зон и количество успешных доставок за единицу времени. Чем выше плотность заказов в одной зоне, тем дешевле обходится каждая доставка.

Именно поэтому современные модели управления доставкой постепенно уходят от анализа одного показателя. Ведь эффективно управлять последней милей можно только тогда, когда бизнес одновременно видит и экономику заказа, и загрузку курьеров, и эффективность маршрутов.

Как рост заказов влияет экономику доставки

Масштаб не всегда делает последнюю милю эффективнее. Более того, в ряде случаев рост заказов напрямую увеличивает убытки. Например, компания расширяет радиус доставки, чтобы привлечь больше клиентов. Количество заказов растет, но вместе с этим увеличивается время в пути, падает плотность доставки, курьеры выполняют меньше заказов за смену, и т.д. В результате себестоимость одного заказа начинает расти быстрее выручки.

Особенно сильно это проявляется в пиковые часы. В это время доставка фактически переходит в другую экономическую модель:

• растут ставки курьеров;
• увеличивается нагрузка на поддержку;
• сложнее строить эффективные маршруты;
• повышается процент отмен;
• падает утилизация курьеров.

Один из ключевых показателей здесь — утилизация курьера. Она показывает, насколько эффективно используется оплачиваемое время исполнителя: сколько времени он реально доставляет заказы, сколько ждет и насколько хорошо система умеет объединять несколько доставок в один маршрут. Именно поэтому для бизнеса критически важна плотность заказов. Чем выше концентрация заказов в одной зоне, тем дешевле обходится каждая доставка. При этом абсолютно нормально, что пиковые часы могут быть менее прибыльными. Иногда компания сознательно идет на это ради удержания клиента и привычки пользоваться сервисом доставки.

Какие инструменты помогают управлять юнит-экономикой

Главная проблема последней мили в том, что ее невозможно эффективно контролировать вручную. Когда заказов становится много, бизнес теряет возможность быстро управлять нагрузкой, маршрутами и распределением ресурсов. Поэтому компании все чаще используют цифровые платформы управления доставкой и гибридные модели логистики. Это позволяет работать как с собственными курьерами, так и с агрегаторами доставки. 

Собственная доставка дает больше контроля и обычно эффективнее на масштабе. Агрегаторы обеспечивают гибкость, особенно в часы пиковой нагрузки. Гибридная же модель позволяет комбинировать оба подхода и перераспределять нагрузку в зависимости от ситуации. Именно поэтому рынок все больше движется в сторону единых цифровых платформ управления доставкой, которые позволяет одновременно работать со своими курьерами и агрегаторами, а также гибко управлять всей логистикой в режиме одного окна. Такой подход дает бизнесу возможность не только ускорять доставку, но и сохранять устойчивую экономику даже в периоды высокой нагрузки.