Управление общим центром обслуживания: как сделать так, чтобы всё работало

Общие центры обслуживания сегодня у всех на слуху, а страницы деловых изданий пестрят информацией о том, какие преимущества крупным компаниям дает создание ОЦО. Но как управлять этой структурой, чтобы стать реальным выгодоприобретателем, оптимизировать процессы и не растерять клиентов и собственную экспертизу?

Для чего бизнесу ОЦО

Общий центр обслуживания (ОЦО) – специализированное подразделение в структуре компании, в зону ответственности которого передается выполнение рутинных бизнес-операций. Среди направлений деятельности ОЦО могут быть бухгалтерский блок, HR-блок, IT-блок, call-центры, логистика и др.

Благодаря централизации этих функций в одних руках система управления становится более понятной и прозрачной, сокращаются операционные затраты за счет оптимизации штата и исключения дублирующих функций, при этом повышаются качество и скорость стандартизированных повторяющихся бизнес-процессов. Да и в целом рутинных операций становится меньше, а высококвалифицированный персонал высвобождается для решения более важных и узкоспециализированных задач.

Чтобы выстроить управление ОЦО грамотно, необходимо учесть ряд важных факторов еще на этапе его создания.

Оценка актуального состояния бизнес-функций

Сперва важно принять решение, какие процессы будут переданы ОЦО. Необходимо провести анализ основных задач и способов их выполнения в подразделениях. Функции, которые вы решите передать в ОЦО, должны быть максимально оптимизированы.

И в первую очередь здесь следует понимать цель перевода своих процессов на новые рельсы. Не нужно забирать в новую систему корпоративного мироустройства все свои историзмы, атавизмы и прочие милые сердцу, привычные, но неэффективные механики.

Подготовка пакета документов

На этом этапе нужно определить задачи ОЦО, имеющиеся ресурсы — финансовые (расчет бюджета) и кадровые (готовность сотрудников перейти в ОЦО или готовность компании искать новых специалистов) и подготовить детализированный план перехода.

При этом крайне важно правильно организовать процесс предстоящих изменений, начать следует с команды. Это не будет «проект айтишников»: ОЦО — это история бизнесовая, общекорпоративный проект, в котором лидирующую роль должны выполнять «бизнесовые» коллеги — руководители профильных бизнес-юнитов. Именно им предстоит участвовать в формировании бизнес-требований. Заручитесь поддержкой своей команды на самом старте.

Реализация перехода

На этом этапе необходимо внедрять такой инструмент, как управление изменениями, потому что по-старому в работе компании уже ничего не будет. И кому-то предстоит взять на себя роль, связанную с «подогревающими» мероприятиями и постоянной настройкой всей команды на то, что «режим трансформации активизирован». Эти процессы так или иначе затрагивают в итоге каждого сотрудника, и к этим изменениям люди должны быть готовы, каждый — на своем участке.

Затем, после дизайна детализированной структуры ОЦО, происходит подбор основных сотрудников, включая руководителя новой бизнес-единицы, а затем — интеграция центра в структуру компании и отключение старых цепочек.

Аудит по итогам внедрения

Для завершения процесса создания ОЦО предстоит сравнить показатели до и после внедрения этой системы и при необходимости усовершенствовать запущенные процессы.

Детализация проверки здесь идет до шага. Где происходит, что и как, какой у каждого микрошага артефакт — все это очень кропотливая работа. В рамках аудита проверяется, как работает каждая стыковка, что остается в системе, а что – вне ее контура, где проводка, а где — документ, что делает человек, а что – робот. И весь этот сложный рисунок проверяется в деталях, а также в общем и целом на предмет соответствия вашим бизнес-требованиям и ландшафту функциональных требований, чтобы определить, где и какие, возможно, нужны дополнительные изменения.

Учет рисков в процессе управления

Для того, чтобы ОЦО работал безотказно, необходимо внедрить грамотную систему управления рисками в его деятельности. Самая распространенная ошибка связана с тем, что внимание уделяется лишь IT и инфраструктурным рискам. 

«Есть план действий на случай отказа систем и нештатных ситуаций из области офисной инфраструктуры — и прекрасно», — думает руководитель компании. Однако подобное формальное отношение неизбежно создаст основы для нестабильной работы ОЦО, а также стремительного снижения качества и, как следствие, потери клиентов.

Чтобы избежать подобных эксцессов, следует разработать план обеспечения непрерывности деятельности ОЦО, основанный на всестороннем анализе разных рисков. Рассмотрим их подробнее.

Реклама 16+

Отчитайтесь легко и без ошибок

Удобный сервис для подготовки и сдачи отчетов через интернет.

Сдать отчеты

Риск-ориентированный подход: где подстелить соломки

Как правило, выделяются четыре основные группы рисков:

1. Стратегические риски, связанные с потерей контроля, интеллектуальной собственности и знаний, геополитическими и культурными различиями, а также иные объективные риски, влияющие на способность заказчика вести свой бизнес.
2. Операционные: риски интеграции процессов, производительности, влияния законодательства и нормативных требований, непрерывности бизнеса, воздействия на персонал, несовершенства процессов управления знаниями.
3. Риски недостижения результата: неспособность организации создать условия для достижения всех намеченных выгод.
4. Транзакционные риски, касающиеся условий расторжения договоров, разрешения споров, ответственности компании за возмещение убытков и платежеспособность. Сюда же относится и группа финансовых рисков: изменение уровня затрат, оценка внешних и внутренних факторов, которые могут угрожать финансовой устойчивости и прибыльности компании, и им подобные, ведущие к потенциальным потерям.

Напрашивается логичный вывод, что грамотный подход к предупреждению этих рисков будет включать в себя:

• оценку потенциальных негативных последствий от прерывания процесса;
• понимание ключевых продуктов и критичных процессов, а также их ранжирование;
• оценку IT-систем для штатных и различных нештатных ситуаций;
• оценку всех имеющихся ресурсов — от зданий и сооружений до ПО, оборудования, персонала и т.д.;
• оценку соответствия возможностей требованиям заказчиков;
• зависимость внутренних процессов от изменения бизнес-стратегий или каких-либо деталей функционирования на стороне заказчиков.

Уровень сервиса — как оценить и что учесть

Оценка рисков и того, насколько компания готова к управлению ими, — часть любой комплексной оценки. Однако другим важнейшим моментом остается управление уровнем сервиса. И здесь часто встречаются две крайности: слишком простой подход (обработка документа в течение установленного времени) и слишком сложный (процесс администрирования сам превращается в отдельный сервис).

Ключевое правило при поиске оптимального варианта — помнить, что уровень сервиса должен быть измеримым. Для его приведения в такой формат требуются:

• Сопоставление целей клиента по конкретным показателям и оценка, как показатели доступности, качества и стоимости будут на них влиять.
• Соотношение степени удовлетворенности клиента и конкретного значения SLA (Service Level Agreement — соглашение об уровне сервиса). Достижение «зеленой» зоны зачастую отнюдь не означает реальной удовлетворенности, и тогда нужно выявить первопричину, прежде чем править SLA.
• Наличие стандарта оказания сервиса через описание услуг и создание их оценочной карты.
• Понятная и прозрачная формула ценообразования.

Отдельно стоит отметить, что заказчик должен иметь встречное обязательство по качеству входящей в ОЦО информации, которое, как правило, формулируется через OLA (Operational Level Agreement — операционное соглашение об уровне услуг). Как бы странно это ни звучало, но зачастую ОЦО соглашается с отказом клиента от такого показателя и в итоге получает разнообразные последствия от снижения производительности до возрастающего недовольства клиента. В управлении сервисом SLA и OLA должны идти рука об руку, в противном случае это уже нельзя будет назвать сервисом. 

Если что-то пошло не по плану

Еще один важный фактор, требующий всестороннего внимания в управлении ОЦО, — создание условий для формирования качественного инцидент-менеджмента. Здесь важен весь цикл: от факта регистрации ошибки, выявления этапа ее возникновения, учета ее повторяемости до определения в структуре ОЦО места для команды, проводящей независимую оценку. 

Итак, что же должно быть под особенно пристальным вниманием:

• состав ответственных сотрудников ОЦО, вовлеченных в цикл;
• формат разбора инцидентов;
• доведение результатов разбора внутри ОЦО до клиента;
• обеспечение реализации выработанных мероприятий;
• постоянный мониторинг;
• мотивационная политика;
• запоминающийся формат обратной связи сотрудникам, допустившим инцидент и потери.

ОЦО дает отличную возможность бизнесу для оптимизации и апгрейда, ведь в случае необходимости в какой-либо трансформации есть возможность оперативно масштабировать поддерживающие процессы, подключая к системе новые единицы. 

Еще одним положительным фактором при внедрении ОЦО становится применение технологичных подходов и внедрение наиболее современных инструментов для оперативного решения любых задач, уникальных для каждого подразделения. А значит, ваш бизнес будет оставаться жизнеспособным, эффективным и прибыльным, какие бы глобальные изменения ни происходили вокруг.