В жизни я никогда не использую слово «ошибки» применительно к каким-то сложностям, появляющимся в бизнесе. Даже не совсем успешные управленческие решения я не воспринимаю как ошибки, скорее, как некий процесс, уроки, которые приходят в мою жизнь каждый год, месяц, день. Я не делю для себя все шаги на правильные и неправильные, у меня нет таких мыслей. Правила установлены кем-то. Поменял правила — поменял свою реальность или точку ее оценки. За семь лет ведения бизнеса мне удалось выучить несколько важных принципов.
Не надейтесь на лучшее, запаситесь «подушками безопасности»
Самые большие просчеты я допустил во время запуска своей первой компании «КИТ» в далеком 2010 году. Например, я ошибся с ценой рынка: рассчитывал продавать продукцию дороже, чем фактически делал это в первый год-два работы. Во-вторых, неправильно оценил сроки: думал достаточно быстро (примерно через полгода) выйти на большой объем продаж в премиальном сегменте, в реальности это заняло целых три года. В бизнес-план мы изначально закладывали довольно оптимистичные цифры, в результате пришлось потратить несколько лет, прежде чем удалось преодолеть все узкие места и выйти на желаемые показатели.
Фактически, когда ты планируешь продавать 1 млн единиц продукции, а реализуешь всего 500 000, разница в маржинальности может быть колоссальной. К тому же практически никогда не удается полностью учесть все внешние факторы: снижение рыночной цены, фактор сезонности, выход на рынок конкурентов и др. После эпидемий многие производители говорят: «О, медицинские маски отлично продаются!», и, как правило, следующие год-два рынок бывает перенасыщен предложением и маски реализуются по низкой цене, иногда даже ниже себестоимости. На старте компании «КИТ» мы попали в такой неблагоприятный период, поэтому просчитались и с ценой, и с объемом. Но через несколько лет рыночное равновесие восстановилось, мы научились продавать больше.
За последующие годы мы запустили с десяток новых проектов внутри компании. Часть из них окупалась очень быстро: планировали старт на шесть месяцев, а в итоге вышли на рынок через две недели после поставки оборудования, и товар начал продаваться очень успешно. Но есть и обратные примеры, в основном это касается инновационных продуктов, где мы в среднем год тратим только на то, чтобы донести информацию до покупателей, объяснить им, показать, познакомить.
Какой урок я освоил? Сколько бы ты не планировал, реальность будет другой! Поэтому в бизнес-план обязательно надо закладывать максимально количество «подушек безопасности»: отталкиваться от самой низкой цены реализации, учесть самые пессимистичные объемы продаж. Обязательно нужно продумать: откуда мы возьмем деньги в случае реализации негативного сценария, какие финансовые потоки перекроют наши потери?
Если бы мне дали возможность начать сначала, я бы попросил у инвесторов побольше денег на первое время.
Были запланированы одни доходы-расходы, получились совершенно другие. В итоге первые несколько лет мы, по сути, выживали: пытались встать на ноги, научиться эффективно работать. Сейчас я бы сделал более безопасную финансовую подушку, активно бы вложился в людей, набрал бы больше продвиженцев, расширил отдел продаж. Мы не просто пришли на рынок, мы его меняли, подстраивались под заказчиков. Сейчас бы это все прошло быстрее, так как появилось понимание всех процессов. Когда есть понимание и связи, успех приходит быстрее.
Не рассчитывайте, что на ваши инновации будет спрос
Рынок — система консервативная, она не любит инновации и всеми способами старается их отвергнуть. Часто бывает, что вы изобрели что-то новое, а это оказалось никому не нужно. Да, согласно теории, есть на рынке клиенты-первопроходцы, но как они узнают о вашем товаре, если между ними и вами стоит прослойка посредников-дистрибьюторов, которые думают только о собственной выгоде и не готовы рисковать с новинками? Только если вы уже находитесь на рынке, хорошо зарекомендовали себя, можете дополнительно предложить своим партнерам какой-то интересный, необычный продукт в небольшом количестве. Через несколько лет клиенты привыкнут к нему, созреет спрос, и инновация превратиться в более-менее продаваемый продукт.
Есть у нас, например, такой продукт — наномаски, инновационные и дорогие. Потребители не понимают, что это такое и зачем нужно платить столько денег за медицинскую маску, когда на полке лежит другая, в несколько раз дешевле. По крайней мере, это не понимают посредники — торговые компании. Поэтому на вывод этого продукта на рынок нам потребовалось больше времени и сил.
Когда речь идет о прорывной инновации, то нужно понимать: у такого продукта нет потребителя и нет рынка. Приходится формировать нишу заново. С позиции лидера рынка делать это проще.
Если вы планируете зарабатывать исключительно на своем уникальном продукте, будьте готовы к тому, что это история на 5-10-15 лет. И, к сожалению, гарантии успеха нет.
Не ждите чуда от купленных технологий
Любой новый продукт — это детективное исследование, процесс познания. Здесь большую роль играют нюансы. Ваш продукт вроде бы известен, компоненты все понятны, но, когда речь заходит о промышленном производстве, всегда будут детали, о которых не говорят при покупке оборудования. Большую роль играют специалисты и сырье.
Мы потратили год на внедрение в медицинскую маску полоски для носа. Мы купили станок, купили технологию, но, когда все привезли в Россию и начали делать на отечественных компонентах, сразу возникло много вопросов, в основном технологических. До нас такую продукцию никто не делал, это была terra incognita, так что небольшую проволочку учились делать целый год.
Если технолог никогда не делал что-то раньше, ему нужно время, чтобы разобраться во всем опытным путем. Даже если он очень квалифицированный специалист. Это как суп сварить: его нужно сначала научиться варить, попробовать разные компоненты разных свойств и производителей. Вот мы и «сварили»: отправили в лабораторию, лаборатория провела тесты, отправили на станок, в производство, потребителям, те сделали замечания. Методом проб и ошибок доходили до конечного продукта, учились варить суп из пластика и металла. Потратили на это не три месяца, как мы планировали, а год!
Не бойтесь нанимать людей с другим мышлением
Персонал — это постоянные уроки для любого предпринимателя. Каждый новый человек — новый эксперимент, новый урок. К этому нужно относиться спокойно, не закрываться, не искать идеальных людей, исправлять себя, свой подход, чаще экспериментировать с людьми, ставить им интересные задачи и смотреть, что получается. Люди постоянно удивляют: кто-то пришел на среднюю должность, быстро вырос и уже творит историю, а другой вроде с огромным опытом и знаниями, много и правильно говорит, а «сдувается» через две недели.
Сотрудничества часто не получается из-за нестыковки специалиста с задачей или компанией, менталитетом, коллективом. Это нормальный процесс, нужно быть готовым брать не похожих на нас людей. Многие предприниматели закрываются, не хотят рисковать, ходят и рассказывают, что людей на рынке нет.
Не бросайте дело на полпути
Сейчас я понимаю, что в бизнесе важно быть терпеливым. Многим знакома такая история: продукт вроде встал на полки, работает, но какого-то вау-успеха нет. Убытки не несем, но и не зарабатываем. Думаешь, может быть, порезать или свернуть этот проект. В таких случаях нужно проявить терпение и больше верить, больше вкладываться в продукт.
Сегодня «КИТ» производит множество разных видов продукции для разных клиентов и разных рынков, но начинали мы с эконом-сегмента. В экономе ты зарабатываешь на объеме: вот и получалось, что продаем вроде бы много, но из-за низкой цены не можем выйти на серьезную прибыль. Первые два года нас это сдерживало с точки зрения развития. Пока мы не раскачали другие продукты, которые начали приносить нам серьезные деньги и позволили закупить самое высокотехнологичное оборудование для эконом-сегмента. И тогда все задышало. Но ведь нарастить мощность можно было раньше, не ждать несколько лет, быть более быстрыми. Сейчас, конечно, легче рассуждать, потому что понимаешь реальный объем рынка и собственные возможности. А тогда, вначале, это было сложно: «А что, можно производить в два раза больше?», «В 10 раз больше?». Мы тогда этого не видели, не верили в это, поэтому продвигались на рынок медленно.
Сейчас мы тоже стараемся проявлять осторожность, особенно на новых для себя рынках. Сначала закупаем небольшой объем сырья, выпускаем пилотную партию, смотрим на реакцию клиентов, затем наращиваем производственную мощность.
Недавно мы запустили производство презервативов «Торекс». Этот рынок имеет свои отличительные особенности, здесь очень важна роль маркетинга и бренда. Чтобы добиться успеха в этом сегменте нужно вкладывать много времени и много денег в продвижение. Например, у нас ушло почти пять лет на то, чтобы договориться с крупными фарм-дистрибьюторами. От первого контакта до первых отгрузок. Переговоры были сложными: зачем посредникам было брать наш продукт, ведь к ним каждый день стучатся сотни подобных компаний.
У меня было преимущество, я хорошо знал рынок, поскольку до запуска собственного бизнеса работал в компании-лидере по производству презервативов. С точки зрения маркетинговых расходов здесь очень дорогие входы в сеть, выплаты, листинги, это большая команда по всей стране, это сотни людей, вовлеченных в продвижение продукции (это настоящая, хорошо обученная, дорогая армия продвиженцев). Мы конкурируем с западными компании, поэтому приходится партизанить, ведь наши силы в 10-20 раз скромнее, поэтому продвигаемся очень аккуратно, производство подстраиваем под реальный спрос.
Я уверен, что бизнес — это мое зеркало. Все, что происходит в нем, — это отражение моих личных качеств и собственных мыслей. Сложности, которые мы переживали в начале, позволили мне выправить себя, свое мышление, привычки действовать, думать, поступать. Благодаря этому сейчас я более успешен, ведь успех в бизнесе равен успеху в мышлении.
Павел Спичаков, основатель, управляющий партнер ООО «КИТ», ООО «Бергус», бренды TOREX, ЛАТIО, Леля. Победитель национального конкурса «Бизнес-успех» в номинации «Лучший проект в производственной сфере», заместитель председателя Владимирского областного отделения «ОПОРА РОССИИ»
