Как посчитать CAC и LTV, если у вас нет аналитика

Две главные цифры маркетинга считаются в обычной таблице за вечер — аналитик для этого не нужен. CAC отвечает, сколько стоит привести нового клиента, LTV — сколько он принесет за все время. Без них решение о бюджете принимается примерно. Проблема малого бизнеса не в нехватке данных, а в нескольких типовых ошибках расчета — из-за них результат выходит вдвое лучше реального.

Стоимость клиента — это три цифры, а не одна

Здесь ломается большинство расчетов.

Первая цифра — стоимость клиента по каналу: открученный бюджет делится на новых клиентов из этого канала. Больше ничего в формулу не входит. Именно она показывает, работает ли канал, какую ставку держать и куда переливать деньги. Чтобы она это показывала, она должна оставаться чистой — иначе вы не сможете сравнить ее с прошлым кварталом, с рыночными ориентирами или с тем, как этот же канал вел прежний подрядчик. Стоит подмешать сюда оплату агентства, и цифра поедет, хотя в самом канале ничего не изменилось.

Расходы на агентство и сопутствующие сервисы выносятся отдельной строкой, но тоже в пересчете на клиента. Если агентству и за коллтрекинг заплатили 150 000 руб., а клиентов пришло сто, это еще 1 500 руб. на каждого сверх открутки. Оправданы ли эти деньги, что агентство дало сверх самого бюджета — отдельный и важный вопрос. Но задать его можно только тогда, когда строка видна. Спрячете ее внутрь канала — вопрос исчезнет вместе с ней.

Полный CAC считается иначе: в числитель идут все затраты на привлечение — открутка, агентство, сервисы, зарплата тех, кто занят привлечением, — и делятся на всех новых клиентов за период. Это единственная цифра из трех, которую имеет смысл сравнивать с LTV.

Если свести все в одну цифру, она перестает что-либо объяснять. Представьте: открутили 10 000 руб. в рекламе и заплатили агентству миллион. По каналу клиент стоит копейки — канал работает отлично. Полный CAC при этом чудовищный — структура расходов больная. Это два разных диагноза, и в усредненной цифре не виден ни один из них.

Аренда, себестоимость и зарплата производства сюда не входят. Суммы берутся из выписки по счету и кабинетов рекламных систем. Делить надо на новых клиентов, а не на всех — повторные покупки рекламу не оплачивали.

Восемь ошибок, которые ломают расчет

Прежде чем считать, стоит разобрать типичные ошибки — тогда инструкция дальше будет понятнее.

1. Смешивать открутку, расходы на подрядчика и полный CAC в одну цифру. Получается число, которое не отвечает ни на один конкретный вопрос.
2. Включать оплату подрядчика в стоимость канала: тогда ее нельзя сравнить ни с прошлым периодом, ни с другим подрядчиком, потому что в цифру вшито слишком много разного.
3. Делить бюджет на всех клиентов, а не только на новых: повторные покупки рекламу не оплачивали, и стоимость привлечения в итоге занижается.
4. Сравнивать CAC с выручкой вместо прибыли: кажется, что клиент за 10 000 руб. приносит 120 000, и все прекрасно, хотя реальная разница вдвое меньше.
5. Брать срок жизни клиента с потолка: ошибка в этом множителе тянет за собой кратное расхождение во всем расчете.
6. Считать один общий CAC по всем каналам сразу: средняя цифра прячет и убыточный канал, и лучший — оба растворяются.
7. Смотреть на результаты по дате оплаты, а не по дате заявки: свежий канал выглядит убыточным, старый — красивым, хотя единственная причина в сдвиге дат между заявкой и деньгами.
8. Подставлять чужой норматив вместо собственного расчета: соотношение LTV/CAC 3:1 пришло из литературы про подписочный софт с высоким оттоком и внешними инвестициями — для клиники или автосервиса это просто чужая линейка.

Где вести учет

Пока нет учета, считать не из чего. Оптимальный инструмент — CRM: у большинства систем есть бесплатные тарифы для небольших команд. Если CRM пока нет — таблица, при условии что ее ведут дисциплинированно и не забрасывают после первой же загруженной недели.

В каждой записи должны быть: дата обращения, источник, имя и телефон клиента, тип клиента (новый или действующий), на что закрыт, сумма сделки и статус.

Статус — самое важное из всего этого списка. Допустим, пришло 10 обращений, закрылась одна сделка. Без статусов вы видите только эти два числа и не понимаете, что происходит с остальными девятью. Со статусами картина становится конкретной: не дозвонились, пришли, но не купили, отказались после того, как услышали цену. Видно и другое — из какого именно источника пришло то обращение, которое в итоге закрылось. Это и есть конверсия по каналам. Канал может гнать много дешевых заявок, из которых не закрывается ни одна, но по цене лида это не заметно.

Источник фиксируют тремя способами, в зависимости от бюджета:

• UTM-метки на все рекламные ссылки — бесплатно, настраивается один раз, покрывает весь трафик с переходов.
• Коллтрекинг — для звонков: подменяет номер в зависимости от источника, в динамическом варианте привязывает каждый звонок к конкретному поисковому запросу. Если бюджета на коллтрекинг нет, поставьте хотя бы один подменный номер на весь сайт: это отделит входящие с сайта от офлайна и сарафана.
• Опрос «откуда вы о нас узнали» работает хуже всего — люди не помнят и отвечают наугад.

Цикл сделки и две даты в отчете

Между первым обращением и оплатой всегда проходит время — где-то день, где-то три месяца. Этот промежуток называется циклом сделки, и его нужно знать по своему бизнесу, потому что от него зависит, как правильно читать отчеты.

Отчетов нужно два, и они отвечают на разные вопросы:

• Первый строится по дате оплаты: сколько денег фактически пришло в этом месяце. Это отчет про кассу.
• Второй — по дате создания лида: берем все обращения, например, за март, и смотрим, сколько из них в итоге дошло до сделки и на какую сумму — неважно, когда именно поступили деньги. Это отчет про рекламу.

Делить бюджет месяца на клиентов того же месяца можно для быстрой прикидки — на коротком цикле погрешность небольшая. Но оценивать эффективность канала так нельзя: вы сравниваете затраты одного месяца с результатами другого. Свежий канал в таком отчете выглядит убыточным просто потому, что его сделки еще не успели закрыться. Старый, наоборот, смотрится красиво — за счет заявок, поданных в прошлые месяцы.

Если средний цикл сделки — два месяца, итоги по мартовским заявкам будут видны только в мае. Вот тогда и стоит принимать решение: отключать канал или увеличивать бюджет. Оценивать рекламу за март в конце марта — значит делать выводы до того, как появились данные.

LTV: три способа расчета

Первый способ — на салфетке: средний чек умножается на число покупок в год и на срок жизни клиента. Занимает минуту, но последний множитель почти всегда берут с потолка — и ошибка в нем дает кратное расхождение в итоговой цифре.

Второй способ — по факту. Берете клиентов, которые пришли впервые год назад, складываете все, что они купили за это время, и делите на их количество. Никаких допущений и прогнозов — только то, что уже произошло. Это самый честный способ из трех, и начинать стоит именно с него.

Третий способ — по когортам, самый точный. Логика та же, что во втором, но клиенты разбиты по месяцу первого прихода. Это дает то, чего не видно в простом среднем: динамику — клиенты этого года приносят больше или меньше прошлогодних; скорость возврата денег — к какому месяцу когорта окупает затраты на привлечение; и сравнение каналов не по цене лида, а по качеству клиента. Директ и посевы могут приводить клиента за одинаковые деньги, но один возвращается три раза, а другой — один. В цене лида это не видно, в когортах — видно сразу.

Когда накопится год-полтора истории, переходите на когорты. До этого — второй способ.

Выручка или прибыль

Считать нужно обе — они отвечают на разные вопросы.

LTV в выручке показывает оборот на клиента: сколько денег он приносит в кассу. Эта цифра нужна, чтобы планировать загрузку и закупки, сравнивать каналы по среднему чеку, прогнозировать выручку на следующий период. LTV в прибыли показывает, сколько от этого оборота остается после себестоимости. Если клиент принес 120 000 руб., а маржинальность 50% — в кармане 60 000 руб., и работать нужно именно с этой цифрой.

С затратами на привлечение всегда сравнивают прибыль, а не выручку. Если сравнить CAC с выручкой, получится, что клиент за 10 000 руб. приносит 120 000 руб. — и на первый взгляд все прекрасно. Но реальная разница вдвое меньше, и именно на нее живет весь остальной бизнес.

Как понять, что экономика сходится

Соотношение LTV к CAC 3:1 встречается в статьях и презентациях как универсальный ориентир, но появилось оно в литературе про подписочный софт — бизнес с высоким оттоком, длинной окупаемостью и венчурными деньгами за спиной. Для клиники или автосервиса это просто чужая линейка, взятая из другого контекста.

Вместо чужого норматива стоит ответить на четыре своих вопроса:

1. Остается ли прибыль после привлечения? То есть приносит ли клиент больше валовой прибыли, чем стоило его привлечь. Если да, экономика в базовом смысле работает.
2. Когда именно он окупается? И здесь скрыт главный риск малого бизнеса. Клиент может приносить втрое больше, чем стоил, но окупаться только к восьмому месяцу, тогда как счет от рекламной системы приходит каждое пятое число.
3. Какой предел по стоимости привлечения допустим? Эта цифра выводится из двух предыдущих ответов, а не берется из чужого кейса.
4. Сколько новых клиентов приводит за собой один привлеченный? Если рекомендации измеряются, реальный потолок допустимого CAC оказывается выше, чем кажется на первый взгляд.

Считаем на примере

Многопрофильная клиника, один месяц.

Расходы: Яндекс Директ — 850 000 руб., агентство и коллтрекинг — 150 000 руб. Новых пациентов (телефон встретился в базе впервые) — 100.

• Стоимость пациента по каналу: 850 000 ÷ 100 = 8 500 руб.
• Агентство и сервисы на пациента: 150 000 ÷ 100 = 1 500 руб.
• Полный CAC: 1 000 000 ÷ 100 = 10 000 руб.

Средний чек первичного обращения — 15 000 руб., маржинальность 50%, то есть 7 500 руб. прибыли с первого визита.

По первому приему реклама убыточна: 7 500 руб. прибыли против 10 000 руб. затрат. Владелец, который смотрит только на первый чек, на этом месте отключает Директ.

LTV по факту показывает другое: пациенты, пришедшие год назад, за год оставили в среднем 120 000 руб. — это 60 000 руб. прибыли. Привлечение отбивается на втором обращении, дальше пациент работает в плюс.

Готового коэффициента нет — потолок каждый задаёт сам, ответив на два вопроса:

1. За какой срок пациент должен окупить затраты на привлечение? Если за первые три месяца средний пациент приносит около 20 000 руб. прибыли, значит, платить за привлечение можно до 20 000 руб. Готовы ждать полгода — потолок поднимается. Но чем длиннее срок, тем больше денег одновременно заморожено в рекламе: вы уже заплатили, а деньги еще не вернулись.
2. Какую долю годовой прибыли пациента готовы отдать за его привлечение? Если клиника хочет оставлять себе не меньше половины, граница проходит на 30 000 руб.

Из двух ответов берется меньший: 20 000 руб. При нынешних 10 000 руб. запас двукратный — бюджет можно увеличивать.

60 000 рублей — не предел, а стоимость пациента, посчитанного в изоляции от всего остального. В реальности при выстроенных процессах он приводит других: администратор просит рекомендацию в нужный момент, работает реферальная механика, собираются и публикуются отзывы.

Чтобы это измерить, достаточно завести одно поле — «кто рекомендовал». Через несколько месяцев появится коэффициент. Допустим, он равен 0,4: каждый пациент в среднем приводит 0,4 нового. Но приведенные тоже приводят своих, поэтому итоговый множитель считается как 1 ÷ (1 − 0,4) ≈ 1,7. Эффективный LTV вырастает с 60 000 до примерно 102 000 руб. прибыли — и допустимый потолок CAC поднимается вместе с ним.

Осознанно уходить в минус на первом приеме — вполне рабочая стратегия, и некоторые клиники так и делают. Но она работает только тогда, когда коэффициент рекомендаций реально измерен. Пока цифры нет, «у нас хороший сарафан» — это не стратегия, а способ не замечать убыточную рекламу.