Клиенту привезли заказ позже: как рассчитать компенсацию и сохранить доверие

Почему скидки и возвраты не должны зависеть от настроения оператора и как превратить компенсации из статьи убытков в часть экономики сервиса.

Если мы опоздали с доставкой, клиент получает повышенный кешбэк. Не потому, что оператор решил проявить щедрость, и не потому, что клиент достаточно громко возмутился. За каждые 10 минут опоздания мы начисляем дополнительные 1,5% от суммы заказа — до 18%. Вместе со стандартным кешбэком максимальный возврат достигает 23%.

Эта цифра появилась не из желания красиво извиниться, а из вполне прозаического источника — экономики бизнеса. Компенсация клиенту вообще не должна быть эмоциональным решением. Это часть стандарта сервиса, а у любого стандарта должна сходиться экономика.

Коротко о главном

Компенсация за опоздание — не подарок клиенту и не жест доброй воли оператора, а цена невыполненного обещания, которую нужно закладывать в экономику сервиса.

В высокочастотном бизнесе с невысокой маржинальностью главный показатель не прибыль с конкретной доставки, а сколько клиент принесет компании за все время отношений. Потерять привлеченного клиента из-за опоздания и плохо обработанной претензии дороже, чем компенсировать заказ практически в ноль.

Компенсация должна быть ощутимой для клиента, но выдерживать массовое применение: слишком щедрая механика способна создать кассовый разрыв. Три опоры системы: прозрачное правило расчета с потолком по экономике заказа, полномочия сотрудников первой линии решать типовые ситуации без эскалации и работа с каждой жалобой как с сигналом о сбое процесса.

Почему потерять старого клиента дороже, чем кажется

Наш бизнес — доставка воды. Это высокочастотная модель с относительно небольшим чеком и невысокой маржинальностью: средний заказ составляет около 1700 руб. При такой модели главный показатель не прибыль с конкретной доставки, а то, сколько клиент принесет компании за все время отношений с ней.

Сейчас это особенно важно. Конкуренция на рынке доставки высокая, привычные инструменты performance-маркетинга изменились, а привлечение нового клиента обходится дорого. Маркетинговые затраты не окупаются ни первым заказом, ни вторым, ни третьим — на окупаемость привлечения уходят месяцы.

Поэтому нелогично потратить деньги на привлечение человека, несколько месяцев возвращать эти инвестиции, а затем потерять его из-за опоздавшего курьера и плохо обработанной претензии. Когда мы считаем стоимость ошибки, нас интересует не стоимость конкретной бутылки воды и даже не чек в 1700 руб., а деньги, которые этот клиент больше никогда нам не принесет.

Именно поэтому иногда выгоднее доставить конкретный заказ практически в ноль или дать клиенту подарок, чем формально доказать ему, что компания ничего не должна.

Сколько стоит опоздание

Есть соблазн установить максимально щедрое правило: опоздали — заказ бесплатно. Для маркетинга это звучит прекрасно, и для некоторых бизнес-моделей действительно может работать. Но сервисный стандарт нельзя просто скопировать у другой компании.

У пиццерии может быть небольшое плечо доставки: заказ едет из ближайшей точки на велосипеде или самокате. У нас другая логистика. Воду везет фургон, который фактически работает как передвижной склад. Он может попасть в пробку, сломаться или попасть в ДТП. На скорость влияют погода, количество машин на линии, плотность заказов и ситуация с курьерами.

Обещать бесплатный заказ при любом опоздании мы могли бы. Вопрос только в том, сколько просуществовала бы такая бизнес-модель. Поэтому компенсация должна быть ощутимой для клиента, но выдерживать массовое применение.

Стандартный кешбэк у нас составляет 5%. Если доставка опаздывает, к нему автоматически добавляется 1,5% за каждые 10 минут задержки, а дополнительная компенсация ограничена 18%. Получается простое правило: чем сильнее мы нарушили собственный стандарт, тем больше возвращаем клиенту. Но у компенсации есть потолок, который учитывает экономику заказа.

Это важный момент. Хороший сервис — не тот, где компания в каждом конфликте раздает деньги. Хороший сервис — тот, где она может выполнять свое обещание системно, в том числе когда все пошло не по плану.

Когда компенсация оказалась слишком щедрой

К этому правилу мы пришли не сразу. Раньше стандартный кешбэк составлял 10%, а бонусами можно было оплачивать до 100% следующего заказа. За опоздание начислялся еще более высокий кешбэк — в отдельных случаях до 36%.

Пока доставка работает стабильно, такая программа выглядит привлекательной. Потом пришла зима со снегопадами. Количество опозданий резко выросло, одновременно осложнилась ситуация с курьерами: компании конкурировали за них с крупнейшими игроками доставки, стоимость логистики росла, водители болели, машины ломались.

Наша щедрая система компенсаций сработала именно так, как была запрограммирована: мы начали массово начислять клиентам бонусы. Проблема заключалась в том, что размер компенсации оказался выше экономики самого заказа. Накопленные бонусы клиенты, совершенно справедливо, начали использовать для оплаты следующих доставок. Мы фактически создали кассовый разрыв собственным стандартом хорошего сервиса.

После этого механику пришлось пересчитать. Сейчас стандартный кешбэк — 5%, максимальная дополнительная компенсация за опоздание — 18%, а бонусами можно оплатить до 30% заказа. Для клиента компенсация все еще заметна. Для бизнеса она перестала быть финансовым экспериментом над самим собой.

Это, пожалуй, главный принцип: компенсация должна быть достаточно большой, чтобы клиент почувствовал, что компания признает ошибку, но достаточно разумной, чтобы компания могла применять это правило не один раз.

Извинения не заменяют компенсацию — и наоборот

Деньги решают только половину проблемы. Если мы обещали привезти заказ в определенный интервал и понимаем, что не успеваем, в системе автоматически появляется задача для колл-центра. Оператор должен связаться с клиентом, извиниться, объяснить ситуацию и договориться, что делать дальше. Возможно, клиент готов подождать. Возможно, ему уже неудобно принимать заказ и доставку нужно перенести.

Самое неприятное в опоздании зачастую даже не само опоздание, а неизвестность. Человек рассчитывал свое время исходя из нашего обещания. Если выполнить его мы не можем, наша следующая обязанность — как можно раньше вернуть клиенту возможность планировать.

Поэтому извиняться нужно всегда, когда компания нарушила собственный стандарт. А дальше уже возникает вопрос масштаба компенсации.

Почему у сотрудника первой линии должны быть полномочия

Есть еще одна распространенная проблема: компания вроде бы хочет хорошо решать претензии, но сотруднику на первой линии ничего нельзя. Клиент звонит оператору, оператор понимает ситуацию, но чтобы начислить 300 руб. бонусами, ему нужно спросить старшего оператора, тот идет к руководителю, руководитель уточняет у финансового директора. И где-то между третьим согласованием желание клиента продолжать этот разговор заканчивается.

Поэтому у сотрудников первой линии должны быть полномочия. У наших операторов есть возможность самостоятельно начислять бонусы и в определенных случаях дарить товары из каталога. Для типовых ситуаций существуют правила и лимиты. Если случай выходит за рамки регламента, решение передается руководителю: чем выше уровень ответственности, тем шире полномочия.

Эскалации требуют прежде всего необычные случаи, ситуации с существенным репутационным риском, обращения ключевых клиентов и проблемы, которые начинают повторяться системно. Задача здесь не в том, чтобы раздать как можно больше подарков, а в том, чтобы решить проблему на том уровне, где ее можно решить быстро.

Если клиент неправ

Такое тоже бывает. Принцип «клиент всегда прав» удобен для плаката на стене, но реальная жизнь устроена сложнее. Мы стараемся идти навстречу клиенту даже в спорных ситуациях, но это не означает, что любой человек может потребовать любую компенсацию.

Для этого и нужны регламенты, лимиты полномочий, история заказов и фиксация коммуникаций. Звонки колл-центра записываются с соответствующим предупреждением клиента — это помогает в том числе разбирать спорные ситуации.

Компенсация должна восстанавливать доверие, а не создавать бизнес-модель для злоупотреблений. Поэтому система должна одновременно уметь быть щедрой и считать. Эти вещи не противоречат друг другу.

Жалоба как бесплатный тайный покупатель

Есть еще один эффект претензий, который компании часто недооценивают: они показывают места, где не работает процесс.

Например, вода приходит к нам с производства в защитной транспортировочной упаковке. По нашему стандарту при передаче заказа водитель должен снять ее, если клиент не попросил оставить бутылки у двери или в другом месте. Допустим, водитель этого не сделал. На первый взгляд — мелочь: вода доставлена, заказ выполнен. Но клиент ставит курьеру низкую оценку и пишет об этом в приложении. Такая оценка становится поводом связаться с ним и разобраться, что произошло.

Оператор извиняется и при необходимости может начислить бонусы или предложить подарок. Но на этом работа с жалобой не заканчивается. Нужно понять, почему водитель нарушил стандарт: не знал его, забыл, стандарт невозможно выполнить в реальных условиях, нет контроля — или одна и та же проблема возникает у нескольких сотрудников? Если ситуация не описана в регламенте, возможно, ее нужно туда добавить. Если описана, но регулярно повторяется, проблема уже не в инструкции, а в исполнении или контроле.

В этом смысле клиент, который написал содержательную жалобу, бесплатно сделал часть работы тайного покупателя. За тайного покупателя компания платит сама. Здесь клиент еще и заплатил компании — стоит хотя бы внимательно его выслушать.

Идеального сервиса не существует

Я спокойно отношусь к тому, что у компании есть негативные отзывы. Гораздо подозрительнее иногда выглядит бизнес, у которого их нет вообще. В доставке участвуют люди, автомобили, склады, IT-системы, погода и московский трафик — что-нибудь когда-нибудь обязательно пойдет не по плану.

Это не означает, что ошибки нужно принимать как норму. Наоборот, задача бизнеса — уменьшать их количество. Но стандарт сервиса проявляется не только тогда, когда все получилось. Он особенно хорошо виден в тот момент, когда все пошло не так.

Можно сделать вид, что ничего страшного не произошло. Можно начать объяснять клиенту, почему виноваты пробки, снег и курьер. Можно выдать оператору универсальную фразу «ваше обращение очень важно для нас». А можно заранее посчитать стоимость собственной ошибки, дать сотруднику полномочия ее исправить и превратить каждую жалобу в сигнал для изменения процесса. Мы выбрали последний вариант.

Компенсация за опоздавший заказ — это не подарок клиенту, а цена невыполненного обещания. И если ее правильно посчитать, иногда несколько сотен рублей сегодня сохраняют те несколько тысяч, которые клиент принесет компании завтра.