«Бумажное партнерство»: почему договоренности между компаниями не работают

В бизнесе стало принято называть партнерством почти любое устойчивое взаимодействие между компаниями. Два собственника договорились работать вместе, объявили об этом командам и рынку — и вот уже появляется «стратегическое партнерство». Но само по себе соглашение еще ничего не меняет. Если после объединения клиент получает ровно то же самое, компании продолжают действовать каждая в своих интересах, а совместная работа сводится к передаче заказов друг другу, партнерство существует скорее на бумаге.

Главный вопрос здесь очень простой: что в результате объединения рынок получает такого, чего каждая из сторон не могла дать ему самостоятельно? Если внятного ответа нет, стоит задуматься, есть ли партнерство вообще.

Почему подрядчик и заказчик хотят стать партнерами

Один из распространенных сценариев начинается с обычных отношений заказчика и подрядчика. Например, стороны давно работают вместе, знают процессы друг друга, отношения складываются хорошо. В какой-то момент возникает мысль: а что если перестать быть просто заказчиком и исполнителем и стать партнерами?

Логика кажется понятной: подрядчик рассчитывает получить стабильный поток заказов, а заказчик — более выгодную себестоимость и снижение затрат. Обе стороны предполагают, что от более тесной связи смогут зарабатывать больше.

Проблема в том, что их представления о партнерстве изначально могут быть разными. Для одной стороны это новый источник клиентов. Для другой — способ покупать услуги дешевле. Формально обе заинтересованы в сотрудничестве, но общего экономического интереса у них может не возникнуть.

В результате получается «мертвое партнерство»: оно заявлено, о нем все договорились, но новая бизнес-модель так и не появилась. Поэтому перед объединением стоит начинать не с вопроса «что партнер может дать компании?». Гораздо важнее сначала спросить: что это объединение даст клиенту?

Пять вопросов, которые стоит задать до старта партнерства

До начала сотрудничества партнерам полезно проверить не взаимную симпатию и даже не желание работать вместе, а экономическую конструкцию будущего союза. Начать стоит с пяти вопросов.

1. Что получит клиент? Это базовая проверка. Объединение должно создавать новую ценность: продукт, экспертизу, скорость, удобство, стоимость или возможности, которых стороны по отдельности предложить не могут. Если клиенту безразлично, работают компании вместе или отдельно, ценность такого объединения уже вызывает вопросы.
2. Где возникает экономическая эффективность? Совместная работа должна не только хорошо выглядеть в презентации, но и менять экономику: снижать издержки, создавать дополнительную маржинальность, открывать новые источники выручки или давать доступ к контрактам, которые стороны не могли получить самостоятельно.
3. Готовы ли компании относиться к партнерству как к отдельному каналу бизнеса? Это особенно важный вопрос. Если каждая сторона пытается заработать на совместном клиенте столько же, сколько заработала бы на обычном контракте, экономика партнерства может просто не сложиться. Иногда ради общего результата приходится отказаться от попытки максимизировать собственную рентабельность на каждом отдельном участке цепочки.
4. Как будет распределяться результат? Не обязательно сразу пытаться рассчитать идеальную формулу до процента. Но стороны должны понимать общий принцип: кто и за что отвечает, какие ресурсы предоставляет и как в дальнейшем будет распределяться прибыль от совместной работы.
5. Сколько проектов стороны готовы сделать в качестве эксперимента? Партнерство не нужно сразу объявлять вечным. Гораздо полезнее договориться о нескольких совместных проектах и посмотреть, работает ли исходная гипотеза на практике.

Почему партнерство нужно тестировать пилотом

Нельзя полностью проверить потенциального партнера переговорами. Можно изучить его бизнес, опыт, репутацию, посмотреть предыдущие проекты. Но готовность реально вкладываться становится видна только в работе. Поэтому партнерство целесообразно начинать с пилотного периода.

Например, стороны могут заранее договориться вместе реализовать три проекта, после чего оценить результаты и принять решение, имеет ли смысл развивать отношения дальше.

На этапе пилота важнее не сложность юридической конструкции, а реальное поведение сторон: 

• Кто подключается к проблемам? 
• Кто готов инвестировать время? 
• Насколько быстро принимаются решения? 
• Выполняются ли обещания? 
• Как партнер ведет себя, когда проект перестает развиваться по идеальному сценарию?

Именно здесь становится понятно, было ли желание сотрудничать реальным или существовало только на уровне переговоров руководителей.

Реклама 16+

Оцените состояние контрагента: арбитраж, банкротство, долги и др. Проверьте его по санкционным спискам.

Попробовать

Есть еще один важный момент: договоренности между двумя генеральными директорами недостаточно. Идею партнерства необходимо «продать» командам. Руководители могут прекрасно понимать, зачем компании объединяются. Но дальше совместные проекты переходят к сотрудникам, у которых остаются собственные показатели эффективности, процессы, приоритеты и привычные способы работы. Если для команд партнерство означает только дополнительную нагрузку, а его логика им не понятна, даже хорошая договоренность собственников может остаться на бумаге.

Почему равный вклад не означает одинаковый

Еще одна ловушка — попытка добиться математического равенства между партнерами. Один может принести клиентскую базу, другой — сильную производственную команду, третий — технологию или экспертизу. Считать эти ресурсы в одинаковых единицах практически невозможно, да и не всегда нужно.

Смысл партнерства как раз в том, что сильная сторона одной компании дополняет сильную сторону другой. Здесь уместна аналогия с пазлом: если у обеих сторон одинаковые детали, картинка не сложится. Ценность появляется именно потому, что ресурсы разные и дополняют друг друга.

Но здесь важно не выдавать желаемое за действительное. Если компания заявляет, что ее вклад — доступ к определенному рынку, у нее действительно должен быть этот доступ. Если партнер обещает экспертизу, она должна существовать не в презентации, а в реальной команде. Если речь идет о клиентской базе, должно быть понятно, способен ли партнер действительно привести этих клиентов.

Поэтому на старте лучше обсуждать не абстрактное «50 на 50», а конкретные зоны ответственности и ресурсы каждой стороны. А уже после пилотных проектов, когда реальный вклад становится виден, можно возвращаться к финансовой модели и при необходимости ее корректировать.

Три признака, что партнерство становится бумажным

Обычно проблемы становятся заметны задолго до открытого конфликта.

Первый тревожный сигнал — невнятная цель. Если спустя несколько месяцев участники не могут коротко ответить на вопрос «зачем нам это партнерство?», скорее всего, исходная конструкция была недостаточно продумана.

Второй — бездействие. Все договорились, провели встречи, распределили роли, но дальше ничего не происходит. Нет проектов, инициатив, движения со стороны команд. Партнерство существует только в разговорах.

Третий — требовательность раньше вклада. Одна из сторон еще ничего не дала общему проекту, не доказала собственную ценность, но уже предъявляет претензии: почему мало клиентов, почему партнер недостаточно вовлечен, почему условия не такие выгодные, как ожидалось.

Это особенно показательный симптом: здоровое партнерство начинается не с требования к другой стороне дать больше, а с понимания собственного вклада в общую конструкцию.

Как измерять результат партнерства

Партнерство — это бизнес-инструмент, поэтому в конечном счете у него должен быть измеримый экономический результат.

Самый понятный критерий: стали ли стороны благодаря объединению зарабатывать больше, чем зарабатывали бы без него?

Но оценивать это после первого же проекта не всегда разумно. Один кейс может оказаться слишком удачным или, наоборот, неудачным по причинам, которые не связаны с самой моделью партнерства. Поэтому полезнее провести несколько совместных проектов, а затем сделать аудит. Например, проверить:

• сколько совместных контрактов удалось получить; 
• какую дополнительную выручку они принесли; 
• изменилась ли себестоимость; 
• какую прибыль получили стороны; 
• соответствовал ли реальный вклад каждого тому, о чем договаривались на старте; 
• появилась ли у клиента дополнительная ценность от объединения; 
• какие функции или зоны ответственности в процессе пришлось перераспределить.

Последний пункт особенно важен. Первоначальная гипотеза редко сохраняется без изменений. В процессе может выясниться, что сильные стороны компаний распределены иначе, чем стороны предполагали на переговорах. Это не обязательно означает провал — иногда достаточно признать реальность и передоговориться.

Что делать, если один партнер вкладывает больше

Главная ошибка в ситуации дисбаланса — долго его терпеть. Если одна сторона понимает, что систематически вкладывает больше заявленного, недовольство будет накапливаться. Через несколько месяцев разговор уже пойдет не о корректировке бизнес-модели, а о взаимных претензиях.

Поэтому заметный дисбаланс — повод сразу провести аудит партнерства. Первый такой разговор лучше не начинать с процентов и денег. Сначала стоит вернуться к зонам ответственности:

• что обещала делать каждая сторона;
• что происходит в реальности;
• почему возникло расхождение;
• какие функции необходимо перераспределить.

После нескольких пилотных проектов, когда появляется фактура, уже можно обсуждать финансовые условия. Если партнер слышит аргументы и готов менять модель, отношения можно пересобрать. Если же он отказывается корректировать очевидный дисбаланс, возникает более фундаментальный вопрос: а был ли здесь партнер изначально?

Когда партнерство пора заканчивать

У партнерства, как и у любого другого направления бизнеса, есть два уровня оценки.

Первый — финансовый. Если объединение системно не дает сторонам экономического результата и нет оснований считать, что ситуация изменится, его существование теряет бизнес-смысл.

Второй — предпринимательский. У сторон должны совпадать базовые представления о корректном ведении бизнеса: как выполняются договоренности, как решаются конфликты, что считается допустимым поведением по отношению к клиентам и друг другу.

Иногда партнерство может быть прибыльным, но различия на этом уровне делают его слишком дорогим с точки зрения рисков, управленческого внимания и энергии руководителей.

Поэтому сценарий расставания полезно обсуждать еще до начала работы. Предусмотреть все невозможно, но можно заранее определить хотя бы один из трех ограничителей: срок пилотного партнерства, количество совместных проектов или показатели, которых необходимо достичь.

Причем ценность такого разговора не только в самой договоренности о выходе. Обсуждение возможной неудачи еще до старта позволяет увидеть, как потенциальный партнер ведет себя в ситуации, когда разговор перестает быть исключительно оптимистичным. Готов ли он спокойно обсуждать риски? Допускает ли возможность пересмотра условий? Как относится к убыткам и ответственности? Если уже на этом этапе стороны принципиально расходятся, возможно, лучше не тратить ресурсы на союз, который с высокой вероятностью останется бумажным.

Реклама 16+

Узнать о банкротстве контрагента и скачать все опубликованные сведения

Как проверить потенциального партнера: три вопроса

Перед тем как соглашаться на новое бизнес-партнерство, стоит проверить три вещи:

1. Как человек завершал предыдущие партнерства? Был ли он партнером раньше? Это многое говорит о предпринимательской зрелости.
2. Готов ли он лично вкладываться на старте? Партнерство сложно запустить исключительно силами сотрудников. На первом этапе собственникам или руководителям придется инвестировать собственное время и энергию.
3. Готов ли он разделить не только прибыль, но и убытки? Желание делить успех еще не говорит о партнерстве. Намного показательнее готовность разделить ответственность, когда первоначальная гипотеза не сработала.

Именно поэтому не стоит пытаться построить идеальное партнерство только на переговорах. Гораздо важнее сформулировать гипотезу, определить вклад сторон, договориться о нескольких пилотных проектах и проверить отношения действием.

Партнерство становится настоящим не тогда, когда две компании объявили, что теперь работают вместе. И даже не тогда, когда они подписали договор. Оно становится настоящим тогда, когда каждая сторона действительно привносит то, чего не хватает другой, клиент получает от их объединения дополнительную ценность, а обе компании в результате создают больше, чем могли бы создать по отдельности.

Часто задаваемые вопросы