Стратегия роста для небольшой производственной компании

Роман Матвеев 24 ноября 2015

Опыт масштабирования производства с позиции реального предпринимателя. 

Станки, продажи, реклама

Первый этап масштабирования продуктового бизнеса — небольшое расширение, переход от этапа контрактного производства на стороне к запуску собственной фабрики. Например, наш продукт — энергетическая жевательная резинка ENERGON — целиком производился и упаковывался сторонними компаниями: сам продукт производился в США, упаковка — в России, на предприятии «КоролевФарм». Постепенно мы начали делать обертку сами: заказывали в типографии упаковку, самостоятельно осуществляли сборку.

Что может помешать вам быстро масштабировать производство? Три фактора: оборудование, объем производства и маркетинговый бюджет. Неправильное планирование хотя бы одного из этих пунктов, как правило, вызывает сложности на более поздних этапах работы.

Итак, производство предполагает закупку собственного оборудования и наличие постоянного (пусть сначала небольшого) объема производства. Оборудование — это серьезные финансовые вложения, срок возврата которых может растянуться надолго. Например, станки для производства жевательной резинки довольно дорогие, высокотехнологичные, их выпускают европейские компании, и они рассчитаны на довольно серьезный объем производства. Мы пока еще не продаем столько продукции, чтобы обеспечить станкам полную производственную загрузку.  

Если бы мы сразу купили оборудование, то смогли бы расходовать только 10-20% его мощности, что серьезно увеличило бы срок окупаемости первоначальных инвестиций.

Сначала масштабируйте продажи, а потом уже расширяйте производство. Собственное оборудование целесообразно закупать хотя бы при загрузке 50%.

Еще один важный фактор на подготовительном к масштабированию этапе — это маркетинговый бюджет. Если у вас хорошие продажи, то отсутствие своего оборудования может повлечь за собой постепенное снижение объемов. Объемы продаж могут упасть по независящим от производителя причинам: действия конкурентов, падение общего уровня потребления, кризис, изменение потребительских привычек. Когда у вас нет своего оборудования и соответствующей «бригады обслуживания», то пережить снижение продаж гораздо легче. А если у вас вложены деньги в оборудование, на нем работают специалисты, которым надо платить зарплату, то риск снижения объемов продаж надо страховать. Этой страховкой как раз и становится маркетинговый бюджет, который можно направить на стимуляцию продаж.

Спираль проблем

Масштабирование любого процесса, будь то продажи или производство, редко проходит без проблем. Сначала перед вами стоит задача роста продаж. Многие предприниматели ошибочно считают, что именно продажи — самое сложное в производственном бизнесе. Преодолеете кризис продаж — бизнес сразу пойдет в гору. На самом деле все здесь гораздо серьезнее: представьте, ваши продажи резко выросли, теперь оказывается, что не хватает продукции, чтобы поддерживать спрос. Срочно нужно наращивать производство.

Нарастили производство — и сразу столкнулись с дефицитом нужных ингредиентов для продукта! Начинается поиск поставщиков. Здесь очень легко оказаться на распутье: купить небольшое количество сырья в розницу или очень большое оптом. Раньше вам хватало небольшого количества ингредиентов, которое можно было легко достать в вашем же городе, теперь продажи выросли, но не настолько, чтобы перепрыгнуть пропасть между небольшими розничными партиями и серьезными оптовыми закупками.

Но другого выхода нет — приходится закупать большое количество ингредиентов, которого может хватить на полгода. Для ведения этого процесса вам понадобятся сотрудники — наемные менеджеры, ведь в одиночку с таким объемом задач справиться сложно. Соответственно, появляется кадровая проблема. И так постоянно: одна проблема тянет за собой другую, перетекает с одного процесса на второй, со второго на третий, и так по цепочке.

Когда уже вроде бы все налажено, выясняется, что сбыт встал, склад начинает наполняться готовой продукцией, все тебя тормошат: «Давай, продавай! Мы тут работаем!» При масштабировании проблема гуляет по кругу, она все время где-нибудь возникает, потому что расти без сложностей невозможно.

Стратегии роста

Одна из стратегий роста компании — это организация производства на стороне. Этот путь легко масштабируется, нужно только постоянно увеличивать заказ.

Проблема в этой системе — дискретность объемов фабрики-подрядчика. Как правило, контрактное производство привязано к определенным объемам: оно может заготовить, например, тонну продукта, потом две тонны, затем три и т д. Естественно, что маленькой компании редко удается расти так быстро, но выхода нет: надо покупать больший объем сразу, а значит, замораживать серьезные суммы вложений. В результате удлиняется производственно-сбытовой цикл: ваши деньги не работают, они лежат в готовой продукции на складах. Возникают кассовые разрывы, ведь людям в штате нужно платить зарплату, а живых денег нет, они все в товаре.

Еще одна сложность контрактной системы — отсутствие возможностей для экспериментов. Фабрика-подрядчик — это отдельный бизнес, который сосредоточен на производстве конкретного вида продукции. Если вы увидели какую-то возможность создать и реализовать продукт, немного отличающийся по своим свойствам от стандартного, протестировать продажи, вам нужно небольшое количество товара, допустим, 100 кг для первичной реализации в двух-трех магазинах. Вам будет тяжело произвести по контракту такой маленький объем, ведь контрактное производство под это не заточено. Тут снова приходится рисковать: либо закупать ту самую минимальную тонну и пытаться ее продать, либо отказаться от своих идей. Либо провести эмпирическое исследование через опросы знакомых и продавцов магазинов: а что было бы, если мы стали поставлять вот такой необычный продукт? Он бы продавался у вас?

Казалось бы, собственное производство решает все проблемы: закупай оборудование и делай, что хочется. Но собственные станки требуют колоссальных вложений и определенной загрузки. К тому же, чтобы поставить оборудование, нужно найти помещение, подготовить его в соответствии с санитарными и другими производственными нормами, нанять специалистов, способных на нем работать. В итоге получается, что это очень дорогой путь, несмотря на все положительные стороны. 

Еще одна альтернатива — смешанный вариант, где часть производственного процесса идет на стороне, а у предпринимателя, наряду с оборудованием для оптового производства, есть станки для изготовления тестовых образцов. Оно может быть ручным с маленькой выходной мощностью. Даже небольшая компания может позволить себе приобрести такое оборудование и какую-то часть работы делать вот таким, практически ручным способом. Минус этой схемы — необходимость следить сразу за всеми (внутренними и внешними процессами). Здесь расходуется ресурс предпринимателя и его управляющей команды.

Четвертая стратегия роста — объединение. Наверняка, на рынке уже есть компании, производящие похожий продукт, возможно, даже на аналогичном оборудовании. Тут важно отделить зерна от плевел: партнеры — это те компании, с которыми вы не конкурируете, например, работаете в разных сегментах рынка (они в аптечной, а вы в обычной продуктовой рознице). ENERGON пока не работал таким путем, но мы не исключаем его как один из вариантов дальнейшего развития.

Наиболее правильной стратегией развития я считаю органический рост. Следом за растущими объемами сбыта появляются процессы, которые можно постепенно переключать на свою компанию. Сначала забрать изготовление упаковки, потом один из процессов создания продукта, а со временем, купив оборудование, полностью переключить производство на себя.

Свои ошибки

У нас, как и любой другой компании, были, есть и будут ошибки в масштабировании. Например, сначала мы закупили слишком большие партии продукции, наполнили склад на полгода вперед, заморозив тем самым солидный объем денег. Конечно, нам в определенной степени проще, ведь энергетическая жвачка — это товар с большим сроком годности. Однако у наших партнеров-дистрибьюторов есть определенные требования к остаточному сроку годности. А с большим объемом продукта на складе можно «выпасть» из этих требований, подорвать доверие дилеров и уже не вернутся в строй.

Большие объемы продукта на складе создают иллюзию неисчерпаемости ресурса.

В какой-то момент мы упустили прогнозирование, неправильно рассчитали заказ, не вовремя разместили его на стороне и остались вообще без продукции. Жвачка на складе закончилась, новой поставки пришлось ждать два месяца, в то время как клиенты нуждались в товаре. В итоге это испортило наши отношения с партнерами, возник риск вылететь из существующих каналов реализации и банально недополучить деньги, в которых небольшая компания нуждается для расчетов с сотрудниками и покрытия текущих расходов.  

Еще одну ошибку мы допустили в прогнозировании. Когда мы взяли изготовление упаковки на себя, у нас не сразу получилось грамотно выстроить процесс. Какой-то упаковки изготавливалось больше, какой-то меньше, поэтому либо товар на момент отгрузки оставался не полностью упакованным, либо часть упаковка копилась на складе.

Часто сложности возникают с приобретением правильного оборудования. Например, для ENERGON нам необходимо было изготавливать уникальную форму для прессовки нашего продукта. Это съемная часть, принадлежащая нам, но используемая на заводах нашего партнера. Если мы хотим получить не стандартные конфеты, а с собственным логотипом, мы должны самостоятельно заказать такую форму. Пока мы изготавливали оборудование под конкретного партнера (на это ушло несколько месяцев), подрядчик стал поднимать цены, в итоге мы расстались. Так что по факту мы выбросили деньги на ветер, а эта оснастка до сих пор лежит у нас на складе, ведь для нового подрядчика потребовались новые формы.

Специфическая пленка немецкого производства, в которую мы упаковывали жевательную резинку, производилась очень крупными партиями. Когда срок ее годности подходил к концу, у нас в рулоне оставалось еще довольно много этой пленки. Это я считаю нашей ошибкой в планировании и контроле. Ведь вместе с производством продукта поначалу мы отдали этот процесс на аутсорс, а тамошние менеджеры, естественно, не сильно беспокоились об остатках, заказывали столько, сколько им было удобно. Конечно, мы должны были серьезнее контролировать этот процесс, но тогда просто не имели достаточно компетенций для этого.

Допустили мы ошибки и в рекламной кампании. На первом этапе мы рекламировали себя в регионах на телевидении, радио, использовали наружку. Хорошо, что запустились точечно, в Мурманской области, где даже на ТВ были приемлемые расценки. В итоге все эти инвестиции мы фактически «похоронили», ведь на тот момент реклама нам в принципе была не нужна.

Кризис — время возможностей

Сейчас, несмотря на кризис, продажи ENERGON растут. Возможно, мы попали в тренд, когда потребитель начинает отказывать себе в одних вещах и тратить деньги на что-то другое, более функциональное. У нас, помимо энергетических продуктов, есть конфеты с витаминами, конфеты для улучшения зрения, для стройности. Поэтому человеку, который любит конфетки, будет интереснее продукт с особыми свойствами, повышающими отдачу организма, чем обычные конфеты.

Но в целом кризис, конечно, сильно ощущается на нашем бизнесе. Потребительский спрос не уменьшился, но у некоторых наших партнеров сократились финансовые возможности, были и те, кто попросту ушел с рынка, обанкротился. У нас закрылся банк, в котором мы потеряли деньги. Самый ощутимый удар — повышение себестоимости, потеря маржинальности. Пока продукт новый и только завоевывает рынок, мы не можем повышать цены, чтобы не спугнуть потребителей. Но при этом во всей товаропроводящей цепочке у нас произошли изменения: повысились цены на продукт, производимый за границей, повысились цены на упаковку, в составе которой много импортных компонентов. Это, конечно, увеличило себестоимость и сократило наши возможности по продвижению продукта и развитию дистрибьюции.  

Я стараюсь искать в кризисе новые возможности, ведь сейчас появляются новые тренды, меняются привычные условия работы, розничные сети начинают пересматривать ассортимент, появляется возможность войти в магазины с продуктом, который при обычных условиях туда бы не попал. Кризис — хорошее время для старта, стоит хотя бы попытаться привлечь к себе внимание и, возможно, удастся проникнуть в нишу, ранее для тебя закрытую.

Для новых продуктов риски высоки в любое время. Можно расти и за счет того, что появляется больше магазинов, готовых брать новый продукт. Можно расти количественно, а уже после окончания кризиса наращивать качественные продажи. Где взять на это ресурсы? Посмотреть вокруг. Кризис не означает, что у всех стало меньше денег. Наоборот, в кризис инвесторы ищут для себя альтернативные способы вложения денег и обращают внимание на потребительский бизнес. Если до кризиса всех интересовали только онлайн-продукты, программное обеспечение, облачные сервисы, то сейчас появились люди, готовые поддерживать производство печенюшек и салфеток. Ресурсы найти можно, главное заявить о себе рынку.

Роман Матвеев, сооснователь компании ENERGON, производителя энергетической жевательной резинки

Читайте также:

Как вывести на рынок новый продукт: 6 основных шагов

Отбросьте иллюзии: как небольшой компании зацепить крупного клиента

Почему сегодня выгодно открывать производство в России?  


Поделиться
Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
1029 просмотров
В избранное
Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.