Фреймворки и методологии Agile, которые вы не знали: почему их стоит изучить и использовать

Помимо популярных и известных каждому Scrum, Lean, XP среди Agile-фреймворков и методологий есть и множество других малоизвестных инструментов, и день ото дня их число растет. Означает ли отсутствие популярности более низкое качество и стоит ли изучить тему Agile глубже, а не просто подключиться к условному Scrum?

Прежде всего стоит остановится на том, что все без исключения методологии и фреймворки Agile базируются на одних и тех же четырех ценностях и 12 принципах. При этом то, что некоторые методы менее популярны, чем другие, вовсе не означает, что они хуже. Скорее эти решения просто появились позже и еще не успели получить широкую известность.

Сегодня поговорим о четырех инструментах, направленных на повышение гибкости бизнеса. Кто знает, может быть один из них станет именно тем, который вы искали, и будет соответствовать вашим бизнес-задачам намного лучше популярных Scrum, Lean, XP. А может быть прочтение этой статьи послужит для вас источником вдохновения для создания собственных уникальных процессов.

Pipedrive Agile Framework

Фреймворк был придуман эстонской компанией Pipedrive, с использованием практик разработки, организационного дизайна и управления из Spotify, Facebook и Google.

В данном фреймворке присутствует четкое разделение работы над двумя составляющими — фичами и поддержкой продукта. Если рассматривать применение фреймворка шире, чем IT, можно определить это как разделение на change- и run-инициативы: внедрение инноваций и работа, направленная на поддержание существующих инициатив и устойчивости бизнеса.

С точки зрения организационного дизайна, сотрудники поделены на «трайбы» (большие команды), каждая из которых отвечает либо за одну из точек взаимодействия с клиентами, либо за внутренний сервис. В каждом «трайбе» присутствуют все необходимые роли для того, чтобы работать автономно — от исследования клиента до реализации и поддержки функционала. Как правило, один «трайб» включает в себя 15-35 человек.

Работа над новыми инициативами или фичами происходит во время так называемых «миссий». Для этого формируется мини-команда — экипаж из 3-5 человек, которые сфокусированы исключительно на достижении цели миссии. В рамках работы над миссией команда сама выбирает удобный процесс работы и частоту сбора обратной связи, а состав экипажа может меняться в зависимости от роли, которая нужна на данном этапе работы. Когда команда достигает цели, начинается «посадка» — проверяется соответствие критериям «приземления», иначе говоря, критериям приемки.

Все, кто не участвует в миссии, работают на ланчпаде — заняты обслуживанием текущих продуктов или другой рутинной работой (тех. долгом, улучшением качества существующих продуктов или выполнение регулярных задач). В ланчпаде обязательно есть лидер, управляющий потоком входящих задач и нагрузкой команды. Человек, занимающий эту позицию, сменяется каждые три-шесть месяцев. По мере того как сотрудники запускают и «приземляют» миссии, количество людей на ланчпаде варьируется, но обычно составляет 20-33% от размера «трайба».

Компании, использующие данный фреймворк, отмечают:

1. Увеличение гибкости бизнеса и достижение масштабных целей за счет разбиения работы на миссии и 100% фокуса ее участников на достижении цели.
2. Рост вовлеченности за счет возможности сотрудников участвовать в интересных им миссиях и новых инициативах вместо бесконечной работы над рутинными задачами.
3. Развитие сотрудников за счет возможности временного расширения зоны своей ответственности, принятия на себя роли лидера миссии или ланчпада.

Однако есть и проблемы, с которыми сталкиваются организации при использовании этого фреймворка. В частности, внедрение инноваций ложится нагрузкой на сотрудников поверх операционной работы, из-за чего фокус внимания постоянно переключается и, как следствие, качество работы может страдать. Другая крайность — создание выделенных команд исключительно для инновационных и операционных проектов. Риск такого подхода — постоянные дедлайны и большое давление на первые команды, скука и «день сурка» для вторых.

Business Program Increment

Методология Business Program Increment (BPI) предлагает объединение сотрудников из разных департаментов компании вокруг цепочки создания ценности для клиента. В основе лежат принципы Lean и SAFe.

В рамках методологии определяются ключевые направления развития компании и инициативы, входящие в каждое направление. У каждой инициативы — свой владелец и команда реализации инициативы. Команда реализации инициативы — все люди, участвующие в создании ценности, от идеи до реализации. Необязательно, чтобы они были объединены структурно в одну команду.

Один раз в 8-12 недель проходит BPI-планирование, в рамках которого все команды рассказывают о своих целях и планах на следующий аналогичный период. Следом происходит сессия планирования, где команды обсуждают задачи, которые они планируют выполнить для достижения своих целей, описывают их более детально и определяют непосредственных исполнителей. Затем команды презентуют свои планы перед топ-менеджментом, выявляют риски и голосуют за уверенность в реализации планов и задач.

После сессии планирования команды встречаются раз в две недели на общую синхронизацию, а на последней неделе перед планированием проводят обзор результатов и межкомандную ретроспективу для обсуждения улучшений, которые возьмут в работу на следующий «инкремент». Команды сами могут выбирать, как выстраивать процессы внутрикомандного взаимодействия и как часто им нужно синхронизироваться друг с другом.

Данная методология позволяет наладить эффективное взаимодействие всех департаментов без изменения организационной структуры и без объединения всех участников вокруг общей стратегии и целей. На BPI-планировании достигаются договоренности со всеми сотрудниками, участие которых требуется для достижения целей инициативы, что позволяет всем командам оптимально планировать свою нагрузку, сроки и задачи.

Кроме того, итеративный подход к пересмотру стратегии и развитию стратегических направлений позволяет уточнять и актуализировать стратегию в соответствии с реалиями рынка и потребностями клиентов.

Модель unFIX

Данная модель предлагает набор паттернов, а не структуру или способ построения процессов. Ее можно использовать как идею для дизайна своей организационной структуры и в дополнение к существующим подходам и процессам.

В модели есть несколько типов разделений:

Экипаж. Он состоит из трех-семи человек, отвечающих за качество своей работы в потоке создания ценности, и одного капитана команды, несущего ответственность и принимающего финальное решение. Стоит отметить, что капитан не является руководителем команды, решения принимаются согласованно. Но так как капитан является лицом, несущим ответственность за действия и решения команды, то при возникновении конфликтов финальное слово остается за ним.

База. Состоит из 10-150 человек (до нескольких сотен). База действует как отдельное независимое направление бизнеса, там есть все необходимые роли для полной поставки решения — от идеи до реализации и поддержки. Любая команда относится к той или иной базе, у каждого сотрудника только одна база. Идеально, если база выстроена вокруг одной точки контакта с клиентом и имеет возможность реорганизовать себя в зависимости от потребностей пользовательского опыта.

Лиги. Когда в организации более 150 человек и сотрудники взаимодействуют с коллегами за пределами одной базы, они объединяются в лиги. К примеру, несколько баз могут объединиться в B2C и B2B лиги с соответствующими продуктами.

Шефы. Команда менеджмента, в подчинении которых находятся сотрудники баз. Это единственная команда, структура и состав которой не меняется, а также участники которой являются линейными руководителями.

Форум. Опциональная конструкция из разных команд, объединенных по функциям (дизайнеры, DevOps, PMO, управление продуктом и т.д.). Цель форума — стандартизация процессов и инструментов в разных функциях, а также достижение договоренностей о стандартах работы и критериях выполнения задач. У каждого форума есть свой модератор или председатель.

Сообщество. Неформальное решение для коллаборации сотрудников одной функции между базами и лигами. Форумы запускаются шефами, а сообщества — самими сотрудниками для обмена опытом.

Преимущество модели unFIX состоит в том, что она оставляет широкую возможность для объединения и самоорганизации на разных масштабах и изменения структуры в зависимости от потребности клиента. За счет присутствия линейных руководителей только на уровне команды менеджеров возникает меньше «корпоративных игр» за деление территорий и зон влияния. Также это дает возможность сотрудникам фокусироваться исключительно на задачах команды и при этом не заниматься административными обязанностями. При этом за счет форумов во всех командах присутствуют единые стандарты и договоренности о процессах работы, что снижает риск возникновения хаоса в самоуправляемых командах.

Несмотря на то, что в модели нет советов по выстраиванию процесса работы, рекомендаций по мероприятиям и частоте синхронизаций, она может послужить основой для создания организационной структуры, обеспечивающей гибкость бизнеса.

Sales with Agile

Sales with Agile (SWAY) – фреймворк, в основе которого лежит Scrum, рассчитанный в первую очередь на внедрение в отделы продаж.

Фреймворк предлагает объединить сотрудников из отдела маркетинга и продаж в одну команду за счет общих целей, принципов самоорганизации и постоянной синхронизации.

Как и в Scrum, работа делится на спринты, обычно недельные, в рамках которых есть планирование, дейли (ежедневные встречи на 15 минут), обзор спринта и ретроспектива. Команда ведет свою работу на доске с пятью колонками: цели на один месяц, цели на спринт, в работе, заблокировано, готово.

Отправная точка запуска — заполнение SWAY-канваса (похож на Lean-канвас) раз в один-три месяца, в рамках квартального планирования. По сути является визуализацией целей и планов действий. В конце квартала, перед новым планированием, проводится квартальная ретроспектива.

Преимущества использования фреймворка аналогичны преимуществам использования Scrum — постоянное самосовершенствование и проверка гипотез, фокус на создание ценности для клиента, эффективное взаимодействие между специалистами из разных подразделений. Однако данный фреймворк создавался специально для внедрения в не-IT команды и с акцентом на специфику работы отдела продаж, что может упростить его объяснение и внедрение в команду, не знакомую ранее с гибкими методологиями.