Кризис роста бизнеса и способы его преодоления

С кризисами роста сталкивается любой бизнес: от маленьких компаний до крупных корпораций. Отрасль тоже не имеет значения: рискуют и салоны красоты, и промышленные предприятия. Разбираемся, что такое кризис роста и что делать, если ваш бизнес с ним столкнулся.

Полина Романовских Юрист, эксперт по законодательству

Что такое кризис роста

В основе кризиса роста лежит парадокс: развитие компании приводит к усложнению внутренних процессов, а усложнение процессов останавливает рост. С одной стороны, бизнес развивается, кажется, что дела идут в гору: заказов и клиентов все больше, множатся филиалы, растет прибыль. Но с другой стороны, старые механизмы, к которым привыкли владельцы и сотрудники, начинают давать сбой. Так, как компания работала раньше, сегодня уже не получается. Если вовремя не среагировать на изменения, вызванные расширением бизнеса, развитие замедляется или прекращается вовсе, в худшем случае компанию ждет закрытие.

Кризисы сопровождают организацию на всем жизненном пути. Одна из теорий жизненного цикла бизнеса принадлежит американскому ученому Ларри Грейнеру. Согласно модели Грейнера все организации проходят шесть стадий развития, каждая из которых заканчивается кризисом:

Этап 1: рост через творчество. Все начинается со стартапа. На первом этапе есть маленькая команда вдохновленных идеей профессионалов. Все друг друга знают, общаются неформально, готовы работать сверхурочно на благо общего дела. Продукт выходит на рынок, каждый день приходят новые клиенты.

Скоро совсем зеленая компания сталкивается с первым кризисом — кризисом лидерства. Управлять растущим бизнесом неформально уже не получается. Чтобы кризис разрешился, управление должно стать более формальным: появляются правила, регламентирующие работу, а также профессиональные менеджеры.

Этап 2: рост через управление. Деятельность становится более структурированной — рост организации возобновляется. Постепенно процессов и продуктов становится слишком много, у высшего руководства физически не получается управлять всем и сразу. Наступает кризис автономии. Ключ к выходу из него — создать новые структуры в управлении, передать полномочия на более низкие уровни.

Этап 3: рост через делегирование. После распределения полномочий развитие продолжается. У менеджеров и сотрудников больше свободы, они проявляют инициативу, что двигает бизнес. Но подразделения работают вразнобой, возникают конфликты с руководством — тогда приходит кризис контроля. Чтобы скоординировать работу, вводят новые правила и формы отчетности, разрозненные бизнес-единицы объединяют в более крупные структуры.

Этап 4: рост через координирование. Работа проектов согласована друг с другом, все работают в рамках общей стратегии и единых целей. Развитие заканчивается, когда все процессы в компании становятся слишком регламентированными: решения принимаются медленно, гибкость и инновационность снижаются. Так наступает кризис бюрократии.

Этап 5: рост через сотрудничество. Компания выходит из кризиса бюрократии за счет перестройки внутренней структуры и корпоративной культуры. Контроль ослабевает, система управления становится проще. Сотрудники работают над задачами в командах, устраивают корпоративные конференции для общего обсуждения проблем. Развитие на этом этапе продолжается, пока бизнес не исчерпает собственные ресурсы и не столкнется с кризисом внутреннего роста.

Этап 6: рост через внешние решения. Дальше рост продолжается за счет привлечения других компаний: слияний, поглощений, аутсорсинга, коллабораций.

Компания не обязательно будет проходить все стадии последовательно. Однако знание модели Грейнера помогает понять, в какой точке развития находится бизнес, с какими проблемами он столкивается и как с ними справляться.

Признаки кризиса роста

Рассмотрим пять факторов, которые укажут на то, что бизнес находится в кризисе роста. Признаки наиболее характерны для молодого бизнеса, который уже преодолел стадию запуска продукта и продолжает расширятся. Кризис, связанный с переходом от стартапа к более-менее сформированному бизнесу, считается одним из самых тяжелых, поэтому важно распознать его на начальных этапах. 

Падение качества товаров. На первых этапах развития компании большую роль играют личные качества членов команды. Они любят свое дело и хорошо разбираются в нем, делают все, чтобы клиент был доволен качеством продукта.

Однако с расширением производства резко вырастает штат. Компания сталкивается с тем, что организационной структуры нет, функции между сотрудниками не распределены, координация между подразделениями не налажена. У новичков может не хватать нужных бизнесу компетенций. Не всегда понятно, как в новых условиях производить продукт, ведь стандартов качества и сервиса нет. Как итог — сроки поставок срываются, качество страдает, а клиенты недовольны.

Снижение мотивации сотрудников. Еще одна проблема, связанная с персоналом, а именно резким ростом штата и организационной неразберихой. В стартапе сильны горизонтальные связи, легко дотянуться до лидера команды. С ростом бизнеса все рушится: связи становятся вертикальными, взаимодействовать с лидером теперь трудно, старая команда растворяется в потоке новичков. У сотрудников нет мотивации развивать компанию, не помогают даже прибавки к зарплате.

Такого бы не случилось в условиях сильной корпоративной культуры, разработанной стратегии, четкого распределения зон ответственности. Но пока всего этого нет.

Высокая загруженность руководителя. Пока руководитель управлял небольшой командой на старте бизнеса, он мог контролировать все процессы: от найма и маркетинга до финансов. Бизнес растет, людей и процессов больше — руководитель начинает тонуть в операционной деятельности. На нем по-прежнему держится все, но сохранять контроль, разбираться в вопросах, которые требуют решения, уже не получается. Рутина опустошает, на важные стратегические вопросы развития сил не остается. Страх потерять контроль, доверить часть работы другому сотруднику, который может не сделать так же хорошо, мешают еще больше.

Неумелое управление финансами. Если финансами продолжает управлять собственник бизнеса, это может приводить к проблемам. Денег не хватает даже на самое необходимое, страдает планирование бюджета, финансы уходят не туда. Проблемы мог бы решить финансовый менеджер, который бы занялся бюджетированием и планированием. Но руководитель боится передавать вопрос управления финансами и потерять над ними прямой контроль.

Разногласия между собственниками. На старте бизнеса собственниками движет единая идея. Но с развитием взгляды на будущее компании могут расходиться, иногда противоположно. Например, один владелец хочет выходить на новые региональные рынки, другой — сосредоточиться на развитии качества и конкурентоспособности. Расхождения могут коснуться вопроса распределения дивидендов, когда один хочет получать больше для себя, а другой инвестировать средства в рост компании. Как правило, причина в отсутствии стратегии развития бизнеса.

Как вывести компанию из кризиса роста

Зачастую при кризисе роста возникает сразу комплекс проблем. Руководителю нужно составить план действий по выходу из кризиса. В зависимости от задач, которые стоят перед бизнесом, справиться с кризисом роста поможет:

• Делегирование полномочий. Руководителю нужно передавать ответственность на более низкие уровни управления. Это освободит силы, которые нужны для новых идей и решения вопросов стратегического планирования. Можно освобождать себя от полномочий постепенно. Разработайте систему контроля, чтобы отслеживать результаты менеджеров. Иногда придется обучить сотрудников новым компетенциям.

• Проведение стратегических сессий. Компания не может развиваться без стратегии и целей. Без них непонятно, куда двигаться и для чего. Кажется, что стратегия — абстрактная вещь, но она влияет на практическую работу бизнеса: позиционирование бренда, отношение к сотрудникам и клиентам. Также стратегия помогает собственникам разрешать разногласия, двигаться в одном направлении.

• Регламентирование бизнес-процессов. Вводите правила и регламенты, разрабатывайте стандарты качества, чтобы отладить внутренние процессы. Бизнес больше не может работать хаотично, нужна система, построенная на опыте лучших практик. Так сотрудники будут понимать, чего от них ожидают. Качество и сервис получится поддерживать на стабильно высоком уровне. 

• Построение системы управления персоналом. Подбор и обучение кадров должны быть поставлены на поток, чтобы уход специалистов, в том числе ключевых, не влиял на работу организации. Формируйте кадровый резерв за счет продвижения талантливых сотрудников, а не внешних специалистов.

• Формирование корпоративной культуры. Это поможет мотивировать сотрудников, дать им ощущение принадлежности к общему делу. Особенно важно вовлекать в корпоративную жизнь сотрудников в распределенных командах — в них особенно легко потерять связь с коллегами.

• Внедрение автоматизации. Чем больше в компании процессов, тем сложнее их контролировать и избегать ошибок. На рынке много программ, упрощающих работу бизнеса за счет автоматизации: CRM-системы, сервисы ЭДО, бухучета, управления персоналом, проверки и поиска контрагентов.

• Контакт с клиентами. Проводите опросы среди клиентов, просите оставлять отзывы с оценками, чтобы понять, в каких местах проседает сервис. Это поддерживает качество продукта в периоды кризиса роста.

Реклама 16+

Экосистема Контура по подписке

Работа с сервисами на ваших условиях

Узнать больше

Эффективные стратегии роста бизнеса

Когда кризис пройден, можно задуматься о новых сценариях развития компании. Есть три инструмента, которые помогут руководителю найти точки роста у действующего бизнеса.

PEST-анализ

Суть в том, чтобы проанализировать внешнюю среду, в которой находится организация. Во внешних факторах ищут возможности для развития и риски. Чтобы провести PEST-анализ, начертите таблицу из четырех ячеек и заполните каждую.

Матрица Ансоффа

На основе этой аналитической модели выбирают стратегию развития бизнеса на рынке. Матрица базируется на двух категориях — товар и рынок. Получается четыре сегмента, которым соответствуют четыре стратегии.

SWOT-анализ

Помогает найти сильные (Strengths) и слабые (Weaknesses) стороны бизнеса, а также внешние возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), на которые организация не влияет. На основе собранных данных составляют матрицу возможных решений для развития бизнеса.

Советы предпринимателям

Кризис роста не обойдет стороной ни один бизнес, поэтому боятся его не стоит. Само понимание, что компания может оказаться в такой ситуации, вооружает предпринимателя. Чем раньше он заметит признаки кризиса, тем легче пройдут антикризисные мероприятия.

Если справиться с кризисом роста самому не получается, обратитесь за помощью к внешним экспертам. Помочь советом могут опытные предприниматели. Помните, что каждая победа над кризисом выводит организацию на качественно новый уровень.