Кризис 2021: дорожная карта для менеджмента и совета директоров — СКБ Контур

Кризис 2021: дорожная карта для менеджмента и совета директоров

2 июня 2020 Мнение

Карантинные меры продолжают действовать, и это сильно сдерживает экономику. Текущий кризис, как ожидается, будет сопровождаться медленным восстановлением. Он окажется хуже кризиса 2008 года с быстрым «отскоком» и хуже затяжного кризиса 2014 года с меньшим падением спроса.

Сергей Елисеев

Компаниям потребуется полноценная антикризисная работа. Она должна включать выбор стратегии, создание плана и команды.

Что именно нужно делать?

Начните с определения базовой стратегии

Первым делом выберите базовую стратегию, которая адекватно соотносится с рыночной ситуацией, состоянием бизнеса, вашими возможностями и целями.

В условиях глубокого и затяжного кризиса пассивная стратегия «просто переждать» наиболее рискованная. Из активных есть несколько вариантов.

Стратегия экспансии

Отдельные отрасли и компании оказались в выигрыше по воле кризиса. Это фармацевтические и медицинские компании, производители медицинского оборудования и инвентаря, ИТ- сервисы, интернет-продажи, доставка и др. Для таких компаний может быть актуальна стратегия экспансии — расширения на своих и смежных рынках.

Экспансия подходит и компаниям, которые вошли в кризис подготовленными — с успешной стратегией (бизнес-моделью), сильным менеджментом, финансовым запасом, конкурентным или административным ресурсом.

Стратегия прорыва

В данном случае компания делает ставку на прорывное направление: технологию, проект, товар-продукт или рыночную возможность. И все ограниченные ресурсы мобилизуются для этих целей.

Выход из бизнеса

Специфическая стратегия, в рамках которой предпринимаются меры для изъятия прибыли и ее максимизации любой ценой. Сокращаются инвестиции, прекращается воспроизводство и увеличивается износ активов — всё в целях увеличить сумму, полученную от продажи и изъятия средств.

Нелегитимная версия — наращивание долгов, изъятие-вывод средств и активов и последующее (управляемое) банкротство.

Сохранение бизнеса

Это самая распространенная стратегия, когда компания не просто сохраняет и развивает ключевые функции и компетенции, но и их носителей — сотрудников.

Одновременно компания избавляется от второстепенных и непрофильных функций, процессов, активов. Возможна даже частичная или полная консервация активов.

Расширение присутствия и рост объемов происходит после восстановления роста экономики.  

Рассмотрим комплекс действий для компаний, выбравших эту стратегию. 

Создайте антикризисный штаб

Принципиальное решение — назначение кризис-менеджера. Его роль отличается от СЕО. Она призвана обеспечить выживание, устойчивость, безубыточность предприятия разными методами, в том числе непопулярными — сжатием и урезанием функции и ресурсов, изменениями привычных моделей.

Роль кризис-менеджера подкрепляется соответствующей концентрацией полномочий и ресурсов и может быть реализована следующими способами: 

  1. Мажоритарный собственник возвращается к операционному управлению.

У владельца есть мотивация сохранить компанию. Принятые решения и гарантии имеют максимальное доверие среди сотрудников и партнеров. Недостаток кроется в сильной стороне — видении образа компании в будущем. В роли кризис-менеджера, напротив, нужно сконцентрироваться на узкой, краткосрочной, утилитарной задаче. 

  1. Прежний (штатный) СЕО вступает в новую роль. Он есть в компании и знает ее.

Однако высоки риски консервации вчерашнего удобного состояния и избегания новой расширенной ответственности, поддержки «своих», а не эффективных людей. Компенсировать недостатки можно подключением независимой экспертизы на стадиях подготовки и реализации плана. Тогда отклонения в сторону инерционного сценария будут быстро выявлены и могут быть исправлены.

  1. Внешний интерим-менеджер.

Опытный кризис-менеджер привлекается на срок реализации интерим-проекта антикризисных изменений. За счет опыта и компетенций, психологической готовности и независимости от прошлых установок может быстро и точно реализовать необходимые антикризисные меры.

Включение состава директоров в антикризисную работу

Совету директоров предстоит найти сложный баланс — активно участвовать и не подменять работу менеджмента.

Состав можно усилить опытным кризис-менеджером (не путайте с квазиантикризисным (арбитражным) управляющим). Активизируйте режим работы — регулярно рассматривайте статус и корректируйте антикризисный план. 

Совет директоров может проводить одно-два заседания в месяц и (или) поручить работу с антикризисным планом стратегическому или другому специальному комитету.

Совет директоров — коллегиальный орган. Он принимает решения голосованием и не может выполнять ежедневную роль кризис-менеджера. Зато может в полной мере обеспечить качественную разработку и реализацию антикризисного плана, выбор кризис-менеджера.

Роль кризис-менеджера

Он работает не в одиночестве, а вместе с антикризисным штабом.  Его состав формируется по одному из трех принципов:

  1. Функциональный. Состав подбирается по ключевым функциям и их носителям.
  2. Разнопрофильный. Состав подбирается по набору ментальных свойств и компетенций и обогащается за счет привлечения внешних экспертов, кризис-менеджеров.
  3. Интерим. Смешанный состав из внешних и внутренних сотрудников и специалистов подбирается интерим-менеджером.

Состав определяет степень разнообразия компетенций и опыта, уровень объективности и непредвзятости, независимости от прошлых установок и привычек. Так же от него зависит способность штаба (команды) проводить в компании последовательные, быстрые и глубокие антикризисные изменения. 

Стресс-тест для проверки бизнеса  

Для разработки разных сценариев и выбора наиболее эффективных мер служит стресс-тест. Это проверка организации на прочность при допущении шоковых изменений внешней среды, при условиях, что продажи будут падать, а затраты расти заданными темпами.

Есть разные методики, в том числе реализуемые своими силами и с участием экспертов.

Нам понадобится вариант «линия смерти» — он определяет запас времени (в месяцах), который есть у компании до разрушения. Для среднего бизнеса «линия смерти» обычно составляет 10-20 месяцев, при стрессовых параметрах, аналогичных кризису 2008 года. 

pulse

Держите руку на пульсе: планируйте доходы и расходы, следите за финансовой аналитикой по компаниям, проектам и подразделениям.

Действенный план

Действенность антикризисного плана зависит в равной мере от двух этапов:

  • Генерация идей и создание длинного списка решений.
  • Оценка, отсев слабых и отбор сильных решений в короткий список.

Разделение сильных и слабых решений, проводится по трем фильтрам:

  1. Срок.

Подходят только те меры, для которых срок внедрения и получения отдачи короче критического срока — «линии смерти».

  1. Коэффициент эффективности.

Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-ресурсы, У-результаты.

Подходят решения с максимальным результатом при минимальных ресурсах (верхний левый квадрант, № 1). Решения даже с высокими результатами и высокими затратами ресурсов не могут быть реализованы во время кризиса и нехватки ресурсов. Решения с низкими результатами только рассеивают внимание, силы и ресурсы.

  1. Антикризисное действие.

Для каждого решения определяются два параметра и откладываются на матрице Х-адаптация (к внешней среде), У-интеграция (внутри компании).

Решения в квадранте № 4 (левый нижний угол) – это «гигиенические» решения, они бесполезны или вредны, поскольку растрачивают силы и средства и не противодействуют кризису.

Самые сильные антикризисные решения в квадранте № 2 (правый верхний угол) – синергично сочетают адаптирующее и интегрирующее воздействие.

Решения из квадрантов № 1 и № 3 имеют 2-й приоритет, будут менее эффективны, но полезны в общем комплексе мер.

Оценка и выбор действенных мероприятий предотвращает обычные ошибки: 

  • План содержит слишком много пунктов, раздувается до бессмысленных и плохо управляемых размеров. 
  • Иллюзия наличия работоспособного плана. На самом деле план включает устаревшие идеи, неэффективные или бесполезные задачи.
  • Правильные и разумные решения, но с запоздалыми сроками реализации.

Не менее важна оценка статуса реализации плана. Проводится регулярно — один раз в две недели, детально по каждому пункту. Это поможет предотвратить управленческую «незавершенку», когда мероприятия «в работе», но завершены только на 25-50 % вместо 100 %, а значит антикризисные меры не действуют.

Варианты решений

Антикризисный план содержит два типа мер, разного свойства. 

Одни — уникальные, они характерны для конкретной ситуации и компании, в зависимости от совокупности компетенций, возможностей и ресурсов, вызовов, конъюнктуры и проблем. Эти решения в большей степени в ведении знатоков рынка, отрасли и самой компании. 

Другие — универсальные, они извлекаются из опыта прошлых кризисов и предприятий разных отраслей, творчески адаптируются в конкретной ситуации. Эти решения в большей степени привносятся внешними специалистами, экспертами, кризис-менеджерами.

Рассмотрим лишь некоторые универсальные решения:

  • Маржинальность важнее выручки

Попытки на падающем рынке увеличить или удержать выручку любой ценой может, напротив, привести к росту убытков, поскольку требует специальных условий и акций. Рост маржинальности нужен, но только не примитивным повышением цен.

Нужен умный выбор из всего ряда товаров, услуг, проектов, подразделений, сделок, клиентов с высокой маржой, а с минимальной — в последнюю очередь. 

  • Оборачиваемость средств важнее абсолютного объема

Стандартные финансовые коэффициенты оборачиваемости только мешают — показывают «среднюю температуру между моргом и реанимацией».

Нужен умный расчет оборачиваемости в днях по каждой номенклатурной позиции и по каждому сегменту финансового цикла: склад сырья, незавершенное производство, склад продукции, дебиторская задолженность.

Выявляются «тормозящие» позиции и участки — их и исправляем. Обычный резерв улучшений составляет 20-30 %, в результате ускорение оборачиваемости снижает потребность в абсолютной массе оборотных средств. 

  • Гибкость

Высокая доля постоянных затрат, в том числе на оплату труда, как якорь во время шторма, лишает маневра и топит бизнес. Придется использовать нестандартные решения, чтобы снизить долю постоянного фонда оплаты труда (ФОТ) до 10-30 %.

Еще один ресурс — аутсорсинг, при правильном исполнении выигрыш будет сразу по нескольким критериям: финансы (в том числе перевод из постоянных в переменные), конкуренция и качество продукта, эффективность управления.

Типичные ошибки

Часть решений из прошлой, стабильной жизни могут оказаться опасными в условиях кризиса, так как рождают иллюзии, растрачивают время и средства. 

  1. Стратегическая сессия лишь временно снимает боли и не дает ответов на кризисные вызовы.

Модераторы и методики настроены на поиск консенсуса в бесконфликтном будущем. В кризис нужны краткосрочные, эффективные и в том числе непопулярные решения, а также кто-то ответственный за них. Для этого нужна другая методика из кризис-менеджмента.  

  1. Описание бизнес-процессов — иллюзия возможной победы над общим беспорядком и кризисным хаосом.

В подавляющем большинстве случаев невозможно в сроки, короче критического, создать регламенты, организующие компанию в целом, а по локальным частям — не работает. Регламентов, способных управлять кризисом, вообще не существует. 

  1. Развитие корпоративных ценностей. В кризис недостаточно ни ресурсов на устойчивые и повторяющиеся ритуалы, ни времени. Изменение ценностей требует двух-трех лет, что больше обычного антикризисного периода (6-18 месяцев).  
  2. Сохранение комфортной среды — дорогой и бесполезный процесс. Через несколько месяцев проблемы останутся, а ресурсы кончатся.

Два условия преодоления кризиса

Внутренний кризис организации рождается при сложении двух условий.

Первое — внешний краш-фактор, негативное воздействие на всю организацию. Это может быть внешний кризис (отрасли, страны, мировой экономики), но автоматически он не становится внутренним кризисом самой организации.

Для это нужно второе условие — неадекватное кризисной ситуации и шокам управление. Это когда неправильно понимаются причинно-следственные связи и используются такие «защитные» приемы, как оправдания, иллюзии, напускной оптимизм, пустословие. 

Если изменить внешнее условие кризиса невозможно, то избежать и предотвратить второе условие — неадекватное управление — можно и нужно.

Залог успешного преодоления кризиса:

  1. дееспособный план, оцененный по трем критериям;
  2. действенный кризис-менеджер и его штаб;
  3. регулярная оценка качества реализации плана.

Эти функции ложатся на мажоритарного собственника и/или совет директоров и не могут быть полностью делегированы, отданы на откуп менеджменту.

Сергей Елисеев, независимый директор, интерим-менеджер, президент Союза независимых экспертов и интерим-менеджеров 

Пульс
Управленческий учет, аналитика и планирование финансов для директоров и собственников бизнеса
Узнать больше
Сергей Елисеев
Пульс
Управленческий учет, аналитика и планирование финансов для директоров и собственников бизнеса
Узнать больше
Раз в неделю — дайджест материалов, достойных вниманияАктуальные материалы раз в неделю
Подписаться
Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку персональных данных и получение информационных сообщений от группы компаний СКБ Контур.

Статьи по теме

Все статьи
Написать комментарий