Как и зачем проводить ретроспективы и к каким результатам это приводит

Меня зовут Алена Бодрова, я руковожу группой организационного консалтинга в Контуре. Моя работа — помогать командам проводить ретроспективы так, чтобы это приносило пользу, а не превращалось в формальность. Ретроспектива — это встреча, на которой команда честно разбирает, что прошло хорошо, что было не так и как улучшить процессы. Звучит просто, но на деле это один из самых важных инструментов для команды. Расскажу, как мы к этому подходим и почему ретро нужны не только для процессов, но и для людей.

Что такое ретроспектива и зачем она нужна команде

Определение ретроспективы

Ретроспектива — это встреча по подведению итогов периода (квартала, года) или проекта. Мы определяем, что прошло хорошо, что пошло не так и как улучшить процессы. При этом акцентируемся именно на процессах и взаимодействии между участниками, а не на поиске виноватых.

Основные цели проведения ретро

На вопрос «зачем нужны ретроспективы в команде» хочется ответить просто: подвести итоги периода. Но на самом деле целей ретро гораздо больше.

Безопасная рефлексия. Это возможность честно поговорить о проблемах и ошибках, но также — и это не менее важно — о сильных сторонах команды. Знаете, что интересно? Людям часто сложнее говорить о своих успехах, чем о провалах. Постоянно слышу: «Да тут нечем гордиться, я просто делаю свою работу». А гордиться нужно! И ретро — отличное пространство для этого.

Выявление коренных причин. Ретро помогают уйти от обсуждения симптомов (сорвали срок) к причинам (неясные приоритеты, неожиданные срочные задачи). Например, команда сорвала срок релиза — это симптом. А почему это произошло? Может, были неясные приоритеты от бизнеса, внезапные срочные задачи или проблемы в коммуникации между фронтендом и бэкендом.

Генерация улучшений. Согласовать конкретные изменения в процессах на следующий период. План на будущее — то, чем всегда заканчивается ретроспектива. Превращаем наш опыт в действия.

Командное выравнивание. Убедиться, что все видят работу одинаково и разделяют ответственность за результат.

Часто на ретро я наблюдаю картину, когда участники видят весь проект или его результаты по-разному. Как-то проводила ретро для нового продукта, и все делились сложностями и факапами (а их и правда было много!), а один человек — дизайнер — молчал всю встречу. В самом конце он сказал: «Ребята, похоже, мне нужно выйти из команды. Я искренне считал, что у нас всё хорошо». Вероятно, так случилось, потому что его задачи были немного изолированы от остальных и он мало контактировал со всей командой в проекте.

Профилактика выгорания. Дать выход накопленному напряжению и вовремя находить и решать проблемы. Например, если команда несколько спринтов подряд перерабатывает, это сигнал — либо мы неправильно оцениваем сложность, либо количество задач слишком большое, либо есть проблемы, которые тормозят разработку.

Как правильно проводить ретроспективу: пошаговый план

Алгоритмов и подходов множество, большинство из них сводится к такому.

Шаг 1. Формируем атмосферу. Рассказываем участникам, как пройдет встреча, что получим в конце встречи, и создаем доверительную атмосферу. Это критически важно — без безопасного пространства люди не смогут говорить честно.

Шаг 2. Собираем данные. Создаем общую картину проекта или периода. Вспоминаем, каким он был, — факты, что хорошо получилось, а что плохо. Например, какие фичи выкатили, какие спринты были особенно сложными, где возникали блокеры.

Шаг 3. Анализируем картинку, которую собрали. Почему это произошло? Ищем коренные причины, а не симптомы. Фокусируемся на самых важных пунктах. Если мыслей много, то выбираем приоритетные — то, что влияет на цели команды/проекта.

Шаг 4. Поиск решений и определение плана действий. Что мы можем изменить на практике? Смотрим и в сторону сохранения наших сильных сторон, и в сторону преодоления трудностей. Формируем конкретный план действий с ответственными и сроками — это ключевая часть планирования действий по итогам ретроспективы.

Шаг 5. Завершаем ретро. Подводим итоги ретроспективы, благодарим всех за участие.

Подготовка к встрече и выбор формата

Сначала нужно понять, кто заказчик ретро. Как правило, это руководитель команды или проекта. Далее уже с ним синхрониться — что хочется получить от ретро и на чем фокусироваться.

У меня были примеры, когда проект провалился и руководитель хотел разобраться в причинах провала и выработать меры профилактики для будущих проектов. Другой пример: когда команда работала интенсивно в течение года в сложных условиях (не могли закрыть часть ставок, и в итоге все перерабатывали), и руководитель хотел сфокусироваться на том, что они крутые и молодцы. Первую часть сессии посвятили гордости за свои успехи. А также погенерили идеи — как быть в следующем периоде, чтобы не работать на износ, при этом выполнять цели.

После того как определились с запросом на ретро — определяем, нужно ли нам собрать предварительно данные. Если да, то собираем и приносим на ретро в удобном читаемом виде. Если нет, то предварительно готовиться не нужно. Достаточно выспаться, вкусно позавтракать, взять стаканчик кофе и прийти на встречу.

Офлайн, онлайн или гибрид

Если есть возможность собрать очно всех участников, то лучше проводить офлайн, так как вживую проще создать доверительную атмосферу и раскрыться. Но если такой возможности нет, то проводите онлайн, только заранее подумайте и подготовьте: платформу для онлайн-конференции (например, Толк) и онлайн-доску, где вы будете записывать ваши идеи (например, Толк доска), и заложите перерывы раз в 1–1,5 часа, людям сложно долго сидеть у монитора.

В Контуре чаще мы проводим гибридные ретро (часть очно, часть в онлайне) и онлайн, так как команды распределенные, у нас больше 12 тысяч сотрудников по всей России. И уже научились сохранять атмосферу.

Бывают и необычные форматы ретро — например, мы однажды проводили встречу в парке. Взяли коврики для йоги, вкусную еду и ноутбуки, использовали онлайн-доску для фиксации идей. Каждый заходил со своего ноутбука. Сначала хотели взять бумажные стикеры, но вовремя передумали — наши стикеры бы разлетелись от ветра. Знаю примеры, когда команды в Контуре проводили ретро в походе в лесу и в горах.

Популярные методы и техники ретроспектив

Инструментов достаточно много, при этом под капотом чаще скрыта одна суть — анализ опыта и планирование улучшений на следующий период. Вот эффективные техники ретроспектив и методы проведения ретроспектив, которые можно комбинировать.

Простые и универсальные:

• Start/Stop/Continue — что начать делать, что прекратить, что продолжить.
• Glad/Sad/Mad — фиксация событий через призму эмоций (радость, грусть, злость). Хорошо выявляет скрытые проблемы.
• 4L (Liked, Learned, Lacked, Longed for) — структурированный анализ: что понравилось, чему научились, чего не хватило, о чем мечтали.

Для глубокого анализа причин:

• 5 Why (5 Почему) — последовательное выявление коренной причины проблемы через вопрос «Почему?».
• Fishbone (Диаграмма Исикавы) — визуализация всех возможных причин проблемы (категории: люди, процессы, инструменты и т. д.).

Визуальные:

• Sailboat (Парусник) — какой ветер (движущие силы) гонит нас вперед? Какой якорь (помехи) тормозит? Какие рифы (риски) впереди?
• Speed Car / Sports Car (Спортивный автомобиль) — какой двигатель (что ускоряет работу)? Какие тормоза (что замедляет)?
• Timeline (Линия времени) — совместно нарисовать ключевые события периода на временной шкале, а затем отметить на ней эмоции.

В Контуре мы постоянно ищем новые инструменты, так как в компании почти все команды проводят ретро и участники искушенные.

Обеспечение психологической безопасности

На ретро всегда уделяем внимание эмоциональной части, говорим про эмоции и психологический комфорт участников в течение проекта или периода. Порой это важнее обсуждения процессов.

Результаты и польза от ретроспектив

Улучшение командных процессов и продуктивности

Влияние ретроспектив на командный процесс и продуктивность проявляется в трех плоскостях:

• Процессная — системно улучшает рабочие процессы (скорость, качество, коммуникацию).
• Психологическая — снижает напряжение, создает безопасную среду и повышает вовлеченность команды.
• Культурная — формирует культуру непрерывного улучшения и командной ответственности.

Как можно улучшить работу команды с помощью ретроспектив? Регулярные встречи в таком формате помогут выявлять проблемы, пока они не переросли в серьезные дисфункции, находить точки роста и развивать сильные стороны команды.

Измерение эффективности ретроспектив

Результаты проведения ретроспектив можно измерить через прямые и косвенные метрики.

Прямые метрики (связаны с решениями с ретро).

• Процент согласованных улучшений, которые были реально внедрены.
• Повторение проблем — уменьшилось ли количество инцидентов/ошибок, которые обсуждались на прошлых ретро.

Косвенные метрики (влияние на команду и продукт).

• Скорость и качество — изменение в бизнес-метриках. Например, time to market сократился.
• Эмоциональный климат — регулярные опросы на удовлетворенность в команде (eNPS), уровень психологической безопасности.
• Самооценка команды — опросите команду по шкале 1–5: «Чувствуете ли вы, что ваши предложения приводят к реальным изменениям?».

Примеры реальных изменений после ретро

Расскажу про ретро для команды проекта, где были сложности с коммуникациями. Руководитель озвучил запрос — команда новая, всего три месяца вместе работают, периодически конфликтуют, и результаты по проекту не продвигаются. При этом работать вместе предстояло еще минимум 1,5–2 года.

Вот что мы делали.

Шаг 1. Выгрузили факты за три месяца (время совместной работы) — какие события, задачи или процессы были ключевыми? Что запомнилось больше всего? Индивидуально каждый записывал на стикере, потом озвучивал на всю команду и размещал на стене.

Шаг 2. Выгрузили эмоции, которые возникали, — что вызывало грусть? Что вызывало радость? Индивидуально каждый записывал на стикере, потом озвучивал на всю команду и размещал на стене.

Шаг 3. Нагенерили идеи — что улучшит нашу совместную работу? Что стоит попробовать сделать по-другому? В парах обсудили и записали на стикерах. Один стикер = одна идея.

Шаг 4. Приоритизировали идеи, выбрали то, что возьмем в практику в первую очередь. Договорились о сроках и ответственных — там, где требовалось (по части идей). Это уже делали вместе в общем зале.

Это заняло всего три часа, при этом участники поговорили друг с другом честно и откровенно, оказалось, что все конфликты возникали из-за сбоев в процессах. А еще договорились, что нужно проводить ретро каждый квартал и обязательно вечером идти в бар. Знаю, что ребята это реализовали, так как и меня в бар приглашали несколько раз:)

Как часто проводить ретро

Для постоянных команд — минимум раз в год. Но можно и чаще, в нашей команде мы проводим ретро каждый квартал. Это позволяет вовремя отслеживать сбои в процессах и укреплять отношения.

Для проектных команд (временных) — на этапе старта проекта каждый месяц, далее раз в 3–4 месяца. Чаще, так как важно держать руку на пульсе, а ретро позволяет это сделать. И обязательно в конце проекта итоговое ретро, чтобы вынести уроки.

В Контуре после всех крупных проектов проводят ретро. Это может быть запуск нового продукта или крупная конференция подразделения.

Итоги: в чем ценность ретро

Меняются ли процессы в команде после ретро? Это зависит от того, реализуют ли участники решения, которые выработали, или нет. Здесь важна роль руководителя — поддержать изменения, дать ресурсы, не дать забыть о договоренностях.

Но даже если конкретные решения не всегда воплощаются на 100%, сама ретроспектива уже ценна. Она дает людям возможность быть услышанными, почувствовать себя частью команды и понять, что их опыт важен.

Реклама 16+

Хотите работать в компании, где ценят развитие команд и открытую коммуникацию?

В Контуре мы помогаем командам расти и создаем среду для честного диалога. Посмотрите наши открытые вакансии.

Смотреть вакансии