Начнем с трех методов решения проблем, которые уже успели доказать свою эффективность и помогли многим крупным и небольшим компаниям достичь впечатляющих результатов.
Канбан — четкий метод управления производством
В рамках системы канбан реализуется метод управления проектами, в основе которого лежат два простых правила: визуализация рабочего процесса и ограничение объема работы, выполняемой в конкретный момент времени.
Система канбан держится на пяти ключевых понятиях:
- Карточки (они создаются под каждую задачу и используются для фиксации необходимой информации).
В своей книге «Канбан. Альтернативный путь к Agile» Дэвид Андерсон так объясняет принцип работы карточек: «Одна карточка соответствует одному элементу работы. Каждая карточка — это сигнальный механизм. Новый элемент работы может начаться, только если для него доступна карточка. Эта доступная карточка прикрепляется к элементу работы на время его прохода через всю систему. Когда карточек больше не остается, новую работу начинать нельзя. Любая новая работа должна оставаться в очереди, пока карточка не освободится. Когда какое-то количество работы окончено, карточка освобождается и снова запускается в обращение. Теперь можно начинать работу над новым элементом в очереди».
- Ограниченное количество задач (количество карточек на одном этапе строго регламентировано, это позволяет четко отслеживать, где именно возникают проблемы).
- Непрерывный поток (задачи поступают постоянно в порядке приоритета).
- Постоянное улучшение (производственный процесс всегда анализируется с целью поиска возможностей повышения производительности).
- «Точно-во-время» как цель (по этому принципу процесс выстраивается на всех производственных линиях, чтобы одновременно снизить материальные запасы и достичь высокой степени выполнения заказов в четко установленные сроки).
Систему канбан изобрела в середине прошлого века Toyota Corporation. В течение десятилетия производитель искал источник вдохновения вне автомобильной промышленности, желая усовершенствовать бизнес-процессы. И первое, что сделала компания, — обратила внимание на работу супермаркетов в США. Японцы заметили, что с купленной вещи в магазинах обязательно снимали бирку и отправляли ее поставщику. Тот в свою очередь присылал в магазин такой же продукт. Таким образом, сложился определенный принцип поставок: поставляем ровно столько товара, сколько было куплено.
На предприятиях Toyota Corporation карточки помогали каждому рабочему делать запрос на новую деталь, но с расчетом, чтобы она была готова именно к тому моменту, когда действительно понадобится. Такой подход позволял экономить на запасах: новые запчасти не лежали на складе — их брали прямо с конвейера, когда возникала необходимость.
В бизнесе система канбан позволяет достигать сразу несколько целей:
- Во-первых, свести количество брака к нулю за счет отслеживания ошибок на каждой стадии производства сразу после их появления. В производственной сфере это особенно важно.
- Во-вторых, контролировать работу каждого рабочего в отдельности (в этом опять же помогают карточки).
- В-третьих, правило «точно в срок» наряду с четким контролем позволяет быстро обнаружить скрытые дефекты и простои.
Поскольку в основе системы канбан лежат вполне понятные правила, ее можно применять не только на производстве или в супермаркетах. Практика показывает, что по этой системе успешно работают и современные ИТ-компании, и творческие коллективы. Концепция контроля процессов с помощью карточек легла в основу бесплатного веб-приложения Trello, которым сейчас активно пользуются команды из различных индустрий. К карточкам с задачами можно оставлять комментарии, обозначать сроки выполнения, составлять контрольные списки.
Кайдзен — методика улучшения всех функций в компании
Еще одно детище японцев, хотя и с американскими корнями, — это философия кайдзен. Появилась она в послевоенный период восстановления экономики страны восходящего солнца и потому прочно ассоциируется с «японским чудом».
Кайдзен делит производственную жизнь компании на несколько ключевых составляющих. Так, например, есть «гемба» — место, где создается продукция или предоставляются услуги. Соответственно, процессы, связанные с «гемба», должны непрерывно совершенствоваться. Персонал должен постоянно пересматривать процессы, потому что даже незначительная модификация рассматривается как шаг к прогрессу. Но стимулом к модификации является выявленная проблема. Люди, работающие в компании, причем на всех уровнях (как рядовой персонал, так и топ-менеджмент), также заточены на выявление и обнаружение действий, которые не добавляют ценности.
Вникнуть в суть проблемы помогает метод «Пять почему». Например, если ломается какая-нибудь деталь, задача сотрудников состоит не просто в том, чтобы быстро ее заменить, но и проанализировать ситуацию, выявить причину сбоя на системном уровне.
В основе философии кайдзена лежат пять правил:
- Задействованы все: в процессе участвует не только рядовой персонал, но и руководство всех уровней, оно старается быть ближе к производственному процессу — «гемба».
- Процессное мышление: высокие результаты достигаются за счет совершенствования процесса на каждом его этапе.
- Совершенствование циклично и бесконечно: система непрерывных улучшений держится на циклической последовательности действий (Стандартизуй — Делай — Проверяй — Воздействуй).
- Качество имеет отношение не только к продукции, но и к людям: прибыль возникает тогда, когда достигнуто определенное качество; но, чтобы выпускать качественную продукцию, компания должна заложить понятие качества в свой персонал.
- Данные как основа для поиска возможностей: чтобы повышать качество продукции и совершенствоваться, нужно работать со статистическими инструментами.
В основе кайдзена лежат несколько важных принципов, один из которых — удовлетворение потребности клиентов (нужно выпускать продукцию, соответствующую запросам и вкусам). Отсюда вытекают все остальные постулаты: непрерывные, пусть даже и малые, изменения на всех уровнях компании; открытое признание проблем; стандартизация; управление проектами при помощи межфункциональных команд; предотвращение рецидивов и др.
Метод кайдзен хорош тем, что его можно применять даже с целью повышения личной эффективности, так как он учит человека улучшать каждую отдельную функцию, отсекать лишние действия и обнаруживать корень проблем, мешающих достигать конкретных целей.
Scrum — гибкий подход к управлению проектами
Этот метод, пожалуй, самый молодой из всех представленных. Он был создал в 1986 году и в настоящее время пользуется огромной популярностью в технологических компаниях, особенно в разработке ПО. Первые теоретики scrum (кстати, это тоже были японцы) отмечали два принципа работы, которые объединяют успешные проекты: над ними работают небольшие команды и эти команды комплектуются из специалистов различного профиля.
Scrum в некоторой степени похож на кайдзен: и тот и другой метод говорят о важности предупреждения и реакции на изменения, которые могут замедлить процесс и снизить эффективность. Ключевое понятие в scrum — это спринт — итерация, в ходе которой создается функциональный рост ПО. Согласно стандарту, длительность спринта жестко регламентирована и, как правило, составляет от двух до четырех недель. В данном случае действует конкретный принцип: чем короче спринт, тем гибче процесс разработки. Если релизы выходят чаще, то проще собирать отзывы от потребителя и, следовательно, вовремя выявлять недостатки. Хотя определение длины спринта — это задача каждой отдельной команды: в этом вопросе она отталкивается от специфики работы и требований.
В классическом варианте процесс по методике scrum начинается с дробления задач на приоритеты на определенный период. Если, например, цель состоит в том, чтобы перезапустить домашнюю страницу сайта, то задачу нужно раздробить на следующие части: подготовить изображения, написать контент, провести тестирование и т.д. Вместо одной большой задачи у вас будет много небольших подзадач, причем каждой из них будут присвоены даты выполнения и ответственные.
