Как превратить юридическую практику в динамичный бизнес

Юридический бизнес должен меняться вместе с рынком. Общепринятой экспертной модели работы уже недостаточно тем компаниям, которые заинтересованы в масштабировании. Чтобы перейти к модели интенсивного роста, они должны существенно изменить свои бизнес-процессы. 

Особенности развития юридического бизнеса

Юридические компании, особенно работающие в сегменте B2B, нередко занимают на рынке пассивную позицию экспертов в своей категории. То есть они отталкиваются от имеющегося у них ресурса: например, связей, в том числе личных, благодаря которым основатели и партнеры фирмы привлекают клиентов. Традиционные юридические фирмы, по нашим оценкам, используют ограниченный и привычный для них механизм поиска и расширения клиентской базы. Нередки случаи, когда компании даже не создают отделы продаж и не занимаются маркетингом на широком рынке. Или же такие отделы выполняют в них скорее формальные функции: работают со счетами и документами по уже согласованным сделкам с клиентами. Маркетологи же имеют дело только с продвижением сайта и профессиональными рейтингами, которые для многих юридических фирм выходят на первый план — причем иногда в ущерб клиентоориентированности.

Часть юридических компаний в своих стратегиях продвижения почти полностью полагаются на механизм рекомендаций, сарафанное радио. Этот инструмент может очень эффективно работать, так как его естественный катализатор — высокое качество юридических услуг (особенно если компания работает в очень узкой нише). Однако сарафанное радио почти никогда не способно сформировать базу для быстрого развития бизнеса. Одна из проблем – в неравномерности притока новых клиентов, так как работу рекомендательных механизмов сложно прогнозировать. В результате компания в отдельные периоды перегружена заказами, а в другие может страдать от их недостатка.

Отсутствие системного подхода к продвижению часто совмещается с неумением и нежеланием «упаковывать» свою экспертизу в понятные клиентам продукты. В таком случае компании предлагают в первую очередь свою экспертизу. Подобная практика — классический способ организации бизнеса в юриспруденции. Однако если собственники нацелены не только на эволюционный рост, но и на быстрое масштабирование, без современного инструментария и технологий ведения бизнеса им не обойтись. Замкнутость, консерватизм, даже некоторая кастовость части юридического бизнеса оборачиваются ограничениями для его развития.

Какие бизнес-подходы нужны юридическому бизнесу

На традиционном юридическом рынке могут быть особо востребованными инструменты, которые часто использует ритейл. В первую очередь это сайт компании с удобным интерфейсом, профессиональные отделы продаж, маркетинга, цифрового продвижения.

Отслеживание метрик и автоматизация бизнес-процессов

Работа отдела маркетинга в юридическом бизнесе должна строиться стандартно. Нужно учитывать и постоянно отслеживать наиболее распространенные метрики: конверсию в продажи, CAC, LTV, долю рекламных расходов. Пока такой подход — удел только самых активных юридических компаний, которые опережают общий уровень развития рынка. Ведь большинство игроков до сих пор относятся к юридическим услугам скорее как к медицине. Руководители фирм уверены: когда у клиента есть насущная потребность, он обязательно обратится за решением своего вопроса.

Кейс

Мы в компании «Совет» максимально автоматизировали работу с клиентской базой с помощью CRM. Это касается как процессов привлечения клиентов, так и отчетности.

Нам удалось выстроить не только классическую воронку продаж, но и сквозные автоматизированные процессы обработки заказов и некоторых этапов дальнейшего клиентского пути. Также мы активно используем инструменты для постановки и отслеживания выполнения задач, обязательно прописываем сотрудникам KPI.

Важно, что мы вносим в CRM всю информацию о клиенте и контактах с ним. У специалистов также есть возможность автоматически отслеживать в CRM появление новых документов, юридически значимых для их клиентов, а также данных из Палаты по патентным спорам. Все материалы загружаются в систему, и по каждому из них формируются новые задачи с ответственными исполнителями-юристами.

Работа с клиентским сервисом

Юридический бизнес должен уделять внимание совершенствованию клиентского сервиса. Для этого важно использовать метрики удовлетворенности клиентов, такие как индекс потребительской лояльности NPS. В целом на юридическом рынке такая практика пока не распространена. По нашим наблюдениям, лишь одна из десяти компаний системно собирает и анализирует обратную связь об удовлетворенности клиентов качеством как самой услуги, так и взаимодействия с ее поставщиком. Юридическому бизнесу такая связь нужна не только для того, чтобы убедиться в качестве своей работы или внести коррективы в клиентский сервис. Она позволяет видеть возможности для повторных и дополнительных продаж. Благодаря ей становятся понятны актуальные нужды заказчиков, а значит, можно сделать им новое предложение, полностью учитывающее особенности их бизнеса.

Не меньшее внимание, чем маркетингу и обратной связи, нужно уделять финансовой стороне бизнеса: как минимум вести отчеты о прибылях и убытках и движении денежных средств.

Продвижение бренда и экспертизы

Юридический бизнес по своей специфике базируется на ценности экспертизы высококвалифицированных специалистов. Поэтому важно формировать команду и вести постоянную работу над созданием и реализацией стратегии бренд-продвижения как компании, так и ее стейкхолдеров. На юридическом рынке личный бренд и репутация всегда будут иметь большое, если не определяющее значение.

Что дают юридической компании новые бизнес-инструменты и подходы

Четкое планирование. Использование современных инструментов позволяет бизнесу выйти на устойчивый равномерный поток клиентов и прибыли, а значит, становится более доступным четкое планирование развития компании. Для юридического бизнеса возможен не только консервативный рост. Например, Юридическая группа «Совет» увеличила выручку с 155 млн руб. в 2023 до 260 млн в 2024 году. По сравнению с тем временем, когда в компании не было централизованного продвижения и не использовались современные маркетинговые инструменты, продажи выросли на 300%. Добиться этой цели компания смогла во многом благодаря отслеживанию ключевых бизнес-показателей и своей активной позиции на рынке.

Понятная структура бизнеса. Немалую роль играет и структура группы «Совет», которая помимо практик включает в себя отделы продаж и маркетинга. Подразделения взаимодействуют между собой, но выполняют разные задачи, и их возглавляют профильные специалисты.

Многие юридические компании считают нецелесообразным нанимать высококвалифицированных маркетологов и менеджеров по продажам, считая, что способны самостоятельно справиться с продвижением своих услуг. Но качественные услуги нуждаются в правильном позиционировании.

Мнение о том, что не-юристы не способны грамотно предлагать юридические услуги, является не более чем стереотипом. Зато, если в компании будет четкое разделение на тех, кто ведет первичные переговоры с клиентами, и тех, кто непосредственно занимается юридической практикой, у высококвалифицированных специалистов освободится больше времени на свою основную компетенцию. Ведь их ценность именно в этом: в способности находить выход из сложных юридических коллизий.

Кейс

В компании «Совет» в отделе продаж и сопровождения 10 специалистов: они привлекают заказчиков и работают с имеющимися клиентами. Кроме того, в отделе маркетинга шесть сотрудников. Но гораздо больше в бизнесе профильных специалистов: 60 человек консультируют клиентов и решают сложные юридические задачи. При этом они не тратят силы и время на поиск и первичное общение с клиентами.

Переход к продуктовой модели. Переход к новой модели ведения бизнеса предполагает и иное отношение к услугам. От консультирования компаниям стоит переходить к продуктовой модели: продавать готовые «упакованные» решения.

Кейс

Мы в «Совете» отходим от традиционной для юриспруденции почасовой или абонентской платы. Ведь клиентам нужны не собственно консультации, а решение их конкретного вопроса: положительное решение суда или, например, снижение налогового бремени. Работу нового механизма можно показать на примере решения задачи по снижению налоговой нагрузки: мы разработали отдельный продукт «Франшиза без НДС», который помогает франчайзерам абсолютно легально экономить на налогах.

Переход к продуктовой модели не станет для юридического рынка быстрым и легким. Его внедрение требует высокой осведомленности о потребностях клиента. А для этого необходимы предварительные исследования спроса и тщательная работа с клиентской базой. Прицельно вести такую деятельность уже сегодня могут и считают нужным не все участники рынка, но двигаться в этом направлении необходимо всем.