Методы стратегического планирования

Бизнесу не обойтись без стратегии, будь то небольшая сеть цветочных магазинов или крупный металлургический завод. Рассказываем об этапах стратегического планирования, а также инструментах, которые помогут разработать и реализовать план развития компании.

Полина Романовских Юрист, эксперт по законодательству

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это поэтапный процесс определения направлений развития бизнеса. Разработка плана на несколько лет вперед помогает компании сосредоточиться на главном, мотивировать сотрудников, достигать постепенного роста, а подразделениям организации двигаться в одном направлении.

Стратегия нужна любому бизнесу. Если представить компанию в виде корабля, то стратегия — это карта, которая указывает путь к заветному острову с кладом сокровищ. Без карты экипаж не знает, куда и как плыть, поэтому двигается наугад. Капитан предлагает плыть в одну сторону, боцман — в другую. В итоге корабль вынесет на скалы, или судно сядет на мель.

Цели и задачи стратегического планирования

В рамках стратегического планирования для компании формулируют:

Миссию. Миссия — это глобальная цель, ради которой бизнес существует. В миссию компания закладывает смысл своей работы. Например, миссия может звучать так: «вдохновлять людей на большие достижения», «автоматизировать процессы, чтобы освободить бизнес от рутины». Из миссии вытекают ценности компании, позиционирование бренда на рынке, маркетинговая кампания, стиль общения с сотрудниками и клиентами. Как правило, миссия формируется один раз на весь срок работы компании.

Стратегию. Стратегия — это определенное состояние или точка «B», к которой бизнес стремится прийти из текущего положения. Стратегия формулируется в общем виде без конкретных параметров, указывающих на достижение успеха. Например, стратегия для разработчика CRM-системы — стать лидером на российском рынке сервисов для управления продажами и сотрудниками.

Векторы. Векторы показывают, что компании нужно делать для реализации стратегии. Векторы вытекают из стратегии и задают направления работы бизнеса на будущее. Чтобы стать лидером на рынке, разработчик CRM будет внедрять новые технологии, повышать уровень сервиса, увеличивать поток клиентов и охват территорий.

Цели. Цели — это метрики, которые покажут, что у бизнеса получилось реализовать намеченную стратегию. Цели вытекают из стратегии и векторов. Например, цели компании на ближайшие три года — открыть представительства в пяти российских регионах, увеличить прибыль до 100 млн руб., привлечь 50 000 новых клиентов.

Обычно стратегию, цели и векторы разрабатывают на три года — на реализацию нужно достаточно времени. Дополнительно цели разбивают по годам.

Преимущества стратегического планирования

Стратегическое планирование помогает бизнесу:

• Оптимизировать ресурсы. Бизнес не распыляется на множество ненужных задач. Компания расходует деньги и человеческие ресурсы только на то, что принесет результат и прибыль.

• Повысить конкурентоспособность. Стратегическое планирование не обходится без анализа конкурентной среды. У компании, которая знает своих конкурентов, больше возможностей сформировать уникальное торговое предложение и выделиться на рынке.

• Снижать риски. Стратегическое планирование включает оценку угроз, которые могут помешать добиваться целей. Знание о рисках помогает их заранее предусмотреть и преодолеть с меньшими потерями.

• Мотивировать команду. Стратегия вдохновляет сотрудников, придает смысл их работе. Каждый член команды чувствует, что вносит свой вклад в одно большое общее дело.

• Синхронизировать подразделения. Если каждый из отделов организации будет стремиться к своей цели, добиться общего развития не получится. Стратегия работает на то, чтобы все подразделения двигались к одним целям.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — процесс, который может занять несколько недель или даже месяцев. Рассмотрим три основных этапа. 

Анализ внешней среды

Начинается планирование с подготовки, которая включает стратегический анализ внешней среды и внутренних процессов предприятия. Задача подготовительного этапа — собрать как можно больше информации, чтобы понимать, в каком состоянии находится бизнес и куда двигаться дальше.

Чтобы проанализировать внешние факторы, влияющие на бизнес, собирают сведения о конкурентах, доходах населения, нормативных актах, проводят исследование рынка. Собрать и изучить данные поможет PEST-анализ. Метод предлагает распределить внешние факторы на четыре группы:

• Политические (Political) — законодательные ограничения и изменения, санкции, военные конфликты, льготы для бизнеса, рост или падение отрасли.

• Экономические (Economic) — ВВП, уровень инфляции, оценка покупательной способности населения, изменение курсов валют.

• Социально-культурные (Social) — демография, миграция, ценности, уровень культуры и образованности населения.

• Технологические (Technological) — инновации, исследования, патенты, новые технологии конкурентов.

В вариациях анализа также изучают юридические, экологические, этические, отраслевые факторы.

Контур.Подписка

Соберите комплект сервисов для автоматизации бизнес-процессов

Узнать подробнее

После того как факторы записаны, каждый оценивают с точки зрения возможностей и угроз. При оценке возможностей по одному баллу ставят за каждый параметр: помогает достичь цели, очень важен при достижении цели, доступность, продолжительность.

Оценка угроз складывается тоже из четырех параметров: нельзя смягчить, невозможно защититься, высокая значимость, продолжительность — за каждый ставят балл с отрицательным значением. Ниже в таблице — пример PEST-анализа для разработчика корпоративного мессенджера.

Из анализа видно, что главная трудность для разработчика — в экономическом факторе. Чтобы привлекать больше клиентов, возможно, придется пересмотреть тарифную сетку в сторону снижения тарифов, запустить бесплатную версию сервиса с ограниченным функционалом. Напротив, возможности для бизнеса открывает уход иностранных вендоров. В маркетинге стоит подсветить ценность продукта как стабильного сервиса российской разработки.

Анализ внутренних процессов

Следующий этап — сбор информации о том, что происходит в компании. Понадобятся сведения о бизнес-процессах, кадровом составе, процессе производства, применяемых технологиях, ресурсах компании. Также важен маркетинговый анализ, чтобы понять, насколько продукция и сервис компании соответствуют запросам целевой аудитории. Для этого проводят СustDev-исследования и смотрят на отзывы клиентов.

Для изучения внутреннего состояния и его соотношения с макросредой часто используют SWOT-анализ. Оценивают четыре группы факторов, влияющих на бизнес: сильные стороны продукта (Strengths), слабые стороны продукта (Weaknesses), внешние возможности (Opportunities) и внешние угрозы (Threats). Анализ легко выполнить в три шага:

Шаг 1. Разделите поле на четыре части — по одной для каждой группы факторов. Заполните таблицу.

Шаг 2. Поставьте каждому фактору оценку от 1 до 5 в зависимости от значимости. Проанализируйте ключевые сильные и слабые стороны продукта с самыми высокими оценками.

Шаг 3. Составьте матрицу решений. Сопоставьте разные группы факторов, чтобы найти возможные варианты для развития бизнеса.

Разработка стратегии

Когда подготовка завершена, можно переходить к стратегическому планированию. Стратегию и цели разрабатывают на стратегической сессии. На серию встреч приглашают топ-менеджеров, руководителей проектов и подразделений, экспертов, собственников бизнеса и ключевых сотрудников, у которых достаточно знаний и компетенций, чтобы принимать решения. Управляет встречей фасилитатор.

Сначала участники презентуют результаты анализа, дают контекст по ситуации в компании и на рынке. После приступают к выработке идей, на основе которых будут выстраиваться стратегия, векторы и цели. Классический метод генерации идей — мозговой штурм. Из множества вариантов выбирают лучшие — они и будут составлять стратегию компании на ближайшие годы.

Как выбрать правильную стратегию для организации

Инструмент, который поможет выбрать направление развития на этапе разработки — матрица Ансоффа. Она представляет собой четыре модели, которые складываются из разных комбинаций двух элементов — рынка и продукта. Для каждой стратегии продумывают возможные варианты с учетом ресурсов бизнеса и выбирают наиболее подходящий.

Как реализовать стратегический план

Когда стратегия и цели готовы, на их основе разрабатывают дорожную карту — конкретный план действий. На выходе получается список задач с дедлайнами и ответственными подразделения. Осталось только презентовать результаты стратегической сессии всей компании и распределить задачи между сотрудниками.

Превратить стратегические цели в задачи поможет система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard). Алгоритм реализации методики:

1. Объедините стратегические цели по четырем направлениям: финансовые показатели, лояльность клиентов, бизнес-процессы, обучение и развитие. Это поможет не зацикливаться только на одной области и развиваться в разных направлениях.

2. Разработайте стратегическую карту. Поместите сгруппированные цели в одно поле и стрелками покажите причинно-следственные связи между ними.

3. Распишите стратегические мероприятия. Это конкретные шаги с измеримыми метриками, которые нужны для достижения целей.

4. Каскадируйте сбалансированную систему показателей. Стратегические цели и метрики конкретизируются по всей иерархической структуре компании на уровни подразделений и отдельных сотрудников.

5. Оценивайте результаты. Сравнивайте достигнутые KPI с плановыми. Если есть сильные отклонения, проанализируйте причины. Возможно, нужно скорректировать плановые метрики, потому что они изначально были нереалистичными.

Может ли стратегия измениться

К стратегии лучше возвращаться раз в год, чтобы актуализировать ее. Обычно это небольшие изменения, направленные на то, чтобы теоретический план сходился с реальностью. Пересматривать стратегию глобально до того, как кончится запланированный срок, не стоит — долгосрочным целям нужно время на реализацию.

Однако бывает, что внешние обстоятельства кардинально меняются и влияют на бизнес, как это было с пандемией коронавируса или санкциями. Если на кону — выживание бизнеса, то стоит скорректировать план и разработать антикризисную стратегию, которая поможет сохранить компанию.

Ошибки при внедрении системы стратегического планирования

Привлекать для разработки стратегии всех сотрудников. Это можно делать только в случае, если команда состоит не более чем из 10 человек. В более крупной фирме такой подход приведет к пустым спорам и обсуждениям — договориться будет сложно. Состав участников стратегической сессии тщательно продумывают: на ней должны быть только те сотрудники, у которых хватает компетенций и полномочий решать стратегические вопросы. Звать на встречу людей только потому, что они долго работают в компании и могут обидеться, не стоит.

Не обращаться за помощью к специалистам. Фирмам, которые никогда не занимались стратегическим планированием, лучше привлечь консультантов — самим организовать стратсессию в первый раз может быть сложно. Крупным организациям, даже если у них есть опыт стратегического планирования, тоже зачастую не обойтись без консультантов: на подготовительном этапе нужно проанализировать много данных. Если с подготовкой еще можно справиться самому, то от помощи фасилитатора на стратегической сессии лучше не отказываться — он поможет провести встречу так, чтобы прийти к результату.

Не доводить стратегию до сотрудников. Стратегия бизнеса — это не формальность, а рабочий инструмент для достижения целей. Но он сработает, только когда все подразделения и сотрудники будут двигаться в одном направлении. Презентовать стратегию и цели можно на общем собрании компании, а конкретные задачи с поставленными метриками доводить отдельно до каждой команды.