Как мотивировать менеджеров по продажам, чтобы они приносили больше денег

Прочтите эту статью перед тем, как вводить какую-то новую методику мотивации или увольнять старых менеджеров. В ней мы делимся своим опытом мотивирующей работы и тем, что увидели в системах продаж на своих предыдущих работах. Писать этот материал помогало звено команды Контур.Компаса, которое непосредственно работает с продажами: маркетолог Юля, координатор продающей сети Дима, методолог продаж Лера и тренер продавцов Юля.

Избавьте менеджеров от поиска клиентов в интернете и увеличьте количество звонков в день. Собирайте контакты для холодных звонков централизованно. Подбирайте клиентов с признаками потребности

Попробовать бесплатно

Зачем мотивировать менеджеров по продажам

В ноябре 2022 года международная консалтинговая компания McKinsey’s Growth, Marketing & Sales Practice опубликовала маркетинговое исследование «Будущее B2B-продаж: большой пересмотр», выводы в котором сделаны на опросах более 50 руководителей продаж по всему миру.

По данным исследования, клиенты в B2B всё больше стремятся к «самообслуживанию» и заключению сделок без участия продавца. Это приводит к тому, что совсем простое посредничество автоматизируется с помощью автоворонок и заказов на коммерческих платформах, а работа менеджера по продажам в этом сегменте усложняется. Продавцы теперь должны уметь говорить не только о своем продукте, но и разбираться в бизнес-показателях, аналитике — традиционной вотчине маркетологов.

То, что профессия B2B-продавца усложняется, подтвердили и российские исследователи. По данным аналитического проекта hh.ru «Люди в цифрах» за январь — март 2023 года, на рынке есть нехватка квалифицированных продавцов: на одну вакансию менеджера по продажам в среднем приходится около 3 резюме, тогда как нормой считается соотношение в 5–6 резюме на вакансию. Многие работодатели в вакансиях требуют от кандидатов не только навыков продаж, но и глубокого знания конкретной отрасли, способности быстро разобраться в продукте.

И в таких условиях за способного продавца придётся держаться. Тем более если он обучен и владеет контекстом рынка. Грамотная мотивационная политика — это мощный якорь для ценных кадров, средство сэкономить на найме и обучении новых сотрудников. Не говоря уже о том, что мотивационная политика помогает заставить менеджеров продавать, прямо влияет на уровень выручки и прибыли компании.

Условия для эффективной мотивационной работы в продажах

Мотивационная работа принесёт ощутимую пользу, если в компании уже отлажен бизнес-процесс продаж. Это значит, что продажи поставлены на поток, и отдельно взятый клиент для вас — не уникальное приключение, а рутинный случай, с которым можно системно работать по скрипту, двигать его по воронке продаж. В идеале у предпринимателя уже есть CRM, средства для выставления счетов, записи и прослушивания звонков.

Понимаем, что реальная жизнь далека от идеальной, особенно это относится к бизнесу на этапе становления. Можно мотивировать менеджеров и с меньшей степенью автоматизации. Но приоритеты предлагаем такие: важнее отлаживать процесс продаж, чем работать с мотивацией. Первое прямо влияет на эффективность второго.

В этой статье мы ничего не будем говорить про штрафы, санкции и взыскания. Если продавец не стремится выполнить мотивационные цели, то он просто не получит «плюшек». А если сотрудник систематически не выполняет трудовые обязанности и не соблюдает дисциплину, то предлагаем с ним расставаться, потому что штрафы его не исправят, а других сотрудников демотивируют.

Критерии правильной мотивации продавцов

Перед тем как обсуждать материальную и нематериальную мотивацию, хотим сразу предостеречь от возможных ошибок, которыми можно перечеркнуть всю работу с менеджерами. И предлагаем критерии мотивационной политики, которыми можно проверить свои действия:

• Простота. Схема должна быть прозрачной и доступной. У каждого продавца должна быть возможность понять, что нужно сделать для получения награды.
• Честность. Нельзя вносить изменения в мотивацию задним числом. Например, несправедливо увеличивать цели или ставить потолок в премии менеджеру, если раньше об этом не договаривались.
• Достижимость вознаграждения. При выставлении показателей на новый отчётный период надо учитывать, какой результат менеджеры показали раньше. Цель должна быть амбициозной, но не заоблачной. Например, когда 50% сотрудников стабильно не выполняют цель, она явно завышена. А если цель выполняют 100% сотрудников, то она не амбициозна.

Помогите менеджерам продавать больше: избавьте их от поиска клиентов. Сервис для поиска организаций в РФ помогает найти целевых клиентов в B2B, звонить меньше, а продавать больше.

Попробовать бесплатно

Материальная мотивация менеджеров по продажам

По нашему опыту, материальная мотивация — главная. При выборе работы большинство соискателей в первую очередь смотрит на оклад и премию, а потом на всё остальное. Но всегда лучше совмещать её с нематериальными способами поощрения.

Дмитрий Волегов, координатор собственной продающей сети Контур.Компаса

«Моё мнение: хотя бы один из ключевых показателей в основе мотивационной схемы должен быть выражен в деньгах. То есть решать, награждать продавца или не награждать, нужно в том числе основываясь на заработанных лично им деньгах.

Например, цель директора по продажам — выручка и приросты в клиентской базе. Тогда и цель в основе мотивации должна быть финансовая. Добавлять к ней дополнительные SMART-задачи или нет — уже дело руководителя.

Пример мотивационной схемы, которая направлена на достижение нескольких целей: 60% премии менеджер получает за выполнение плана продаж по сумме; ещё 20% — за конверсию от входящих лидов; и ещё 20% — за средний чек от сделки».

Факторы, которые определяют мотивационную схему

Цель, которую ставит компания, и её модель. Ключевые финансовые цели могут быть разными и зависят от ситуации компании. Приведём несколько примеров.

Средний срок сделки и сложность проектов. Периодичность мотивационных начислений нужно связывать со средним сроком сделки в компании.

Далее предлагаем рассмотреть несколько самых распространённых схем мотивации.

Схема «Оклад + процент от продаж»

Эта схема одна из самых распространённых: у сотрудника есть фиксированный оклад, обычно это небольшая сумма, которую он точно получит, даже если ничего не продаст. Плюсом к окладу с каждой продажи он получает некий процент.

Смысл классической схемы простой: чем больше продашь, тем больше заработаешь.

Плюсы этой схемы: классическая схема простая. От этого понятна всем и прозрачна. Её легко рассчитать даже вручную, а менеджеры всегда знают, сколько и за что им платят. Продавец может самостоятельно влиять на свой уровень дохода и не зависеть от команды.

Минусы:

• Нездоровая конкуренция среди продавцов. Менеджер-«звезда», который работает с крупными клиентами, зарабатывает больше остальных. В отделе возможны конфликты.
• Нет командной работы. Менеджеров в первую очередь интересуют собственные показатели: они не замотивированы на рост показателей компании и не заинтересованы в помощи коллегам.
• Продажи только тех позиций, которые выгодны продавцам. Чтобы заработать больше, менеджер по продажам старается продать продукт, который стоит дороже, ведь за него он получит большее поощрение. Если компания продаёт несколько продуктов разной стоимости — это норма для дистрибьюторского бизнеса, — то продажи более дешёвых продуктов будут страдать.
• Нет привязки к сезонности. В месяцы плохого спроса зарплата продавцов падает, а вместе с ней и их мотивация.

Находите компании с потенциальной потребностью ещё до звонка на основании фактов из их деятельности.

Попробовать бесплатно

Схема «Оклад + процент от выполнения плана»

Эта схема мотивации — модернизированная версия первой схемы. Ключевую роль в ней играет план продаж: менеджеру начисляется процент от продаж в зависимости от процента выполнения плана.

Плюс схемы: мотивация привязана к выполнению плана продаж, и это делает её более эффективной по сравнению с классической схемой.

Минусы схемы: те же самые, что и у схемы «Оклад + процент от продаж».

Схема «Оклад + процент от текущих платежей клиентов»

Смысл схемы в том, что бонусы менеджерам по продажам выплачиваются после того, как компания получила от клиентов деньги за товар.

Плюс: это стимулирует менеджера тщательно работать с дебиторской задолженностью и регулярно контролировать оплаты от клиентов.

Минус: поступление оплаты от клиента никак не связано с профессиональными качествами менеджера: клиент может недоплачивать абсолютно всем своим поставщикам. В этом случае менеджер регулярно недополучает свои бонусы и теряет мотивацию.

Схема «Оклад + KPI»

Суть схемы: вводится регулярная премия, которая зависит от выполнения количественных показателей работы. Например, это количество звонков или обработанных заявок, количество высланных коммерческих предложений и выставленных счетов, количество «дожимов в оплату». Оптимальное количество ключевых показателей эффективности в формуле — от 1 до 3.

К ежедневным личным показателям можно добавить командные мотивационные показатели: например, за перевыполнение плана, и выплачивать какую-то сумму на всех. Но в таком случае нужно заранее оговорить и донести принцип распределения командной мотивации: какая доля и за какие заслуги выплачивается.

Плюсы:

• У менеджера появляется понимание, как его ежедневные действия связаны с показателями отчётного периода.
• Можно влиять на загрузку по всем основным элементам воронки: лидогенерации, предложению, «дожиму» в оплату.
• Можно менять показатели исходя из целей компании.

Минусы:

• разработка и расчёты подходящих KPI требуют времени, усилий;
• нет гарантии мгновенного успеха;
• есть риск чрезмерно усложнить мотивационную схему и сделать её непрозрачной для менеджеров.

Избавьте менеджеров от поиска клиентов в интернете и увеличьте количество звонков в день. Собирайте контакты для холодных звонков централизованно. Подбирайте клиентов с признаками потребности

Попробовать бесплатно

В итоге, какую бы программу мотивации вы ни брали за образец, не забудьте зафиксировать ее в приказе о мотивации и ознакомить с этим положением всех менеджеров.

Нематериальная мотивация менеджеров по продажам

Как мы уже говорили, деньги — это необходимый мотивационный минимум. Но не все люди хорошо мотивируются одними лишь деньгами. Иным важно утвердиться профессионально и получить признание внутри коллектива, другие хотят услышать благодарности начальства, третьим легче заинтересовать пользой, которую они приносят компании, клиентам, обществу. Поэтому материальную мотивацию нужно применять вместе с нематериальной системой поощрения. Ниже разбираем некоторые её виды.

1. Карьерное продвижение

Обычно карьерный рост подразумевает рост вверх. Например:  менеджер по продажам — старший менеджер — ведущий менеджер — руководитель отдела / направления. Но у небольших компаний все позиции могут быть заняты, а перспектив для роста вверх нет. В этом случае можно «достроить» карьерную лестницу в ширину. Например, разделить должность менеджера на 3 категории. Каждая ступень — это более высокая зарплата, повышенные коэффициенты и дополнительные привилегии.

Как внедрить:

1. Расскажите сотруднику перспективы развития в компании.

2. Обсудите, какие знания ему необходимо получить для этого.

3. Составьте с сотрудником прозрачную карту его развития в компании.

4. Регулярно отслеживайте результаты сотрудника и давайте ему обратную связь о том, как он двигается по карте.

2. Обучение, повышение квалификации

Регулярное обучение, помимо того что повышает прибыльность продавца, приносит несколько попутных выгод:

• Обучение для сотрудника — это путь к повышению его стоимости на рынке: чем больше он учится, тем больше знает и умеет, следовательно, тем больше он стоит.
• Обучение — это внимание и проявление неравнодушия: сотрудник видит, что в него вкладывают, и убеждается, что он небезразличен работодателю.
• В ходе обучения можно транслировать ему ценности, которые несёт компания и её продукт.

Задержимся на последнем. Во время обучений в Компасе мы подсвечиваем связь между действиями продавцов и состоянием бизнеса: каждая продажа — это попытка облегчить жизнь предпринимателей, сэкономить им время, дать дополнительные ресурсы для роста. Это в свою очередь благотворно влияет на экономику в целом. Так менеджеры видят пользу в своих действиях не только для себя и для компании, но и для людей вообще.

Как внедрить

1. Определите слабые стороны сотрудников, дайте им обратную связь, рекомендации.

2. Составьте индвидуальный план обучения для каждого сотрудника. Можно попросить помощи у специалиста компании по работе с персоналом.

3. Определите приоритеты по развитию навыков у каждого сотрудника. Оптимально развивать 2–4 навыка за год.

4. На основании этой информации подберите специалиста, который будет заниматься обучением сотрудников. Будет это приглашенный тренер-консультант, сотрудник вашей компании, онлайн-курсы или покупка книг — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики в компании.

5. Отрабатывайте с продавцами коммуникативные навыки и обучайте их продукту — мы описали форматы такого обучения в статье про борьбу со страхом холодных звонков.

3. Превращение работы в игру

Периодически мы в Компасе делаем конкурсы среди менеджеров по продажам. Вообще-то конкурсы в первую очередь нужны, чтобы влиять на бизнес-показатели: выручку, конверсии, долю повторных продаж и т.д. Поэтому на пустом месте мы конкурсы не проводим — должен быть какой-то повод: надо дожать квартальный план; конвертировать в деньги «склад» выставленных счетов без оплат и т.п.

Можно просто предложить менеджерам голую механику, список призов и махнуть рукой. Но мы в Компасе считаем, что так скучно. Поэтому по возможности добавляем элементы игры. А игра без легенды, воображаемой истории, не игра вовсе. Так рутина холодных продаж, продлений и обработки входящих заявок превращается в увлекательное состязание. За победу в конкурсах продавцы получают дополнительные денежные призы, мерч от проекта и знаки отличия в корпоративной социальной сети.

Механика в общих чертах такая:

1. Определяем бизнес-задачу. Чего мы должны достичь с помощью конкурса? Увеличить выручку на 10%, поднять конверсию до 10%, увеличить средний чек на 20% и т. д — вот правильные примеры целей. Мы всегда делаем планируемое достижение конкретным и измеримым.

2. Выбираем механику и период конкурса, опираясь на бизнес-задачу. Механика может быть групповой и индивидуальной. Групповая механика сплотит коллектив, а индивидуальная заставит продавцов соревноваться между собой. На этом этапе обязательно нужно проанализировать текущие показатели продавцов, учесть их способности и потенциал, чтобы механика была честной и работающей.

3. Определяем награду за победу в конкурсе. Призовой фонд всегда делаем соразмерным добыче от конкурса — профит для компании должен быть больше затрат.

4. Прописываем понятные и прозрачные условия конкурса. Каждый менеджер должен четко понимать, что ему нужно делать, чтобы победить.

5. Придумываем «легенду» или заимствуем её в массовой культуре. В стилистике легенды пишем правила конкурса, сводки с промежуточными итогами и т.п. Мы проверяли: так продавцы гораздо охотнее участвуют в конкурсах и зажигаются на борьбу.

6. Регулярно ведём подсчёт результатов, оглашаем промежуточные итоги. Вести можно, как угодно. Мы фиксируем результаты в обычной таблице Excel.

Обложка для новости про конкурс среди продавцов Компаса.

4. Поощрение реальной и виртуальной атрибутикой

У продавцов Компаса отлично поднимает «боевой дух» одежда или аксессуары с символикой нашего проекта типа термокружек, пауэрбанков, чехлов для смартфонов и тому подобного — в общем, какой-либо особый «мерч», который вручается за достижение определенного результата. Главное, чтобы дизайн сообщал о заслуге и статусе обладателя. Просто предмета с логотипом компании недостаточно.

Если вы хотите внедрить поощрение вещами, посоветуйтесь с менеджерами — пусть они примут участие в разработке дизайна. Основной критерий — чтобы вещи, которые станут призами, они носили бы с удовольствием каждый день. Это не просто награждение, но и вложение в рекламу: менеджер должен брать брендированную вещь с собой на переговоры, носить её вне работы.

Если не хочется тратить много денег, можно начать с заказа значков, которые говорили бы другим продавцам о достижении обладателя.

Скажем больше, аксессуару вообще не обязательно быть материальным: у нас в Контуре есть внутренняя социальная сеть для сотрудников. И в ней развит институт «ачивок» (от английского achievement — «достижение»). Это такие виртуальные значки, которые принято присваивать сотрудникам за профессиональные достижения. Менеджеры по продажам бьются за эти ачивки не меньше, чем за денежное вознаграждение и даже обижаются, если заветная картинка вовремя не появляется в их личном профиле.

Регулярные значки, обозначающие достижения менеджера в продажах Компаса.

Пересматривайте систему премирования хотя бы раз в год: ваш бизнес меняется, меняется коллектив, и поэтому старые способы могут переставать действовать.

Кратко о мотивации для продавцов

1. Мотивация не будет работать, если не отлажена система продаж. Сначала структурируйте продажи, потом внедряйте мотивацию.

2. Система стимулирования сотрудников должна быть прозрачной, честной и иметь достижимые для сотрудников целевые показатели.

3. Схема денежной мотивации зависит от цели, но целевой показатель для менеджеров нужно всегда выражать в деньгах.

4. Схемы мотивации бывают разные, но мы рекомендуем «оклад + KPI». Ключевые показатели нужно разработать под свои цели, универсальных не существует.

5. Нематериальная мотивация строго рекомендуется. Позаботьтесь о своих продавцах, и они позаботятся о вашей прибыли.

6. Периодически проверяйте систему мотивации на актуальность.

Избавьте менеджеров от поиска клиентов в интернете и увеличьте количество звонков в день. Собирайте контакты для холодных звонков централизованно. Подбирайте клиентов с признаками потребности

Попробовать бесплатно