Основные причины низкой результативности продавцов в B2B

Рассказываем, какие основные проблемы встречали эксперты Контур.Компаса в отделах продаж и как с ними справляться.

Контур.Компас помогает получать отборные контакты для холодных продаж. Используйте для этого более 70 критериев поиска. Чем точнее база, тем выше конверсия в оплату.

Собрать базу бесплатно

В этой статье мы предлагаем поработать именно над подходом к аналитике отдела продаж и настройке его работы: только в этой области мы можем дать относительно универсальные советы. Каких именно клиентов искать, что писать в скрипте, каким фразам учить менеджеров — это конкретика, которая сильно зависит от ниши, модели вашей компании, региона и других факторов. Применяйте информацию ниже с поправкой на ваши реалии.

Общие правила диагностики

Приготовьтесь наблюдать за работой руководителя отдела продаж и рядовых менеджеров: слушать звонки, читать переписку, критически смотреть на продающие материалы: коммерческие предложения, презентации, шаблоны писем, скрипт для продаж. Попробуйте собрать взгляд на проблему отдельно с руководителя отдела и отдельно с менеджеров.

Не доверяйте голословным утверждениям и эмоциям сотрудников. Доверяйте цифрам, записям звонков, показателям продаж отдельных менеджеров.

Не спешите кого бы то ни было увольнять. Решение можно принять на эмоциях, а потом придётся заплатить вдвое за наём и обучение нового сотрудника. Часто проще и дешевле переучить действующего сотрудника, чем нового.

Примите в расчёт, что проблемы могут быть в самом продукте или услуге, наличии неизвестного вам конкурента — в общем, не исключайте, что причина может лежать за пределами вашего отдела продаж. Предварительно рекомендуем провести анализ динамики продаж, после этого исключить сначала все внешние факторы, а потом браться за аудит отдела продаж. Мы будем говорить о причинах, которые находятся внутри ОП.

Проверяйте по воронке продаж

В каждой компании так или иначе построена какая-то воронка продаж. Ее можно разбить на примерные этапы:

1. Холодный контакт.
2. Подтверждение потребности лида, назначение встреч.
3. Презентация.
4. Отработка возражений.
5. Выставление счёта.
6. Оплата.

Если вы не знаете, где именно проблема, посмотрите на ретроданные по конверсии на каждом этапе воронки. Проблема может скрываться там, где конверсия существенно упала относительно целевого значения. Под целевым значением мы пониманием показатель, выставленный на основе ретроданных с адекватным приростом.

1. Если изначально в воронку попадает мало потенциальных клиентов, значит, нет нормального источника контактов.
2. Если с этапа холодного контакта мало лидов, значит, проблема в скрипте или в целевом портрете. 
3. Если с этапа встреч и презентаций плохо идут на обсуждение условий, значит, проблема может быть в продающих материалах.
4. Если с этапа отработки возражений мало лидов доходит до выставления счёта, то проблема, скорее всего, в слабом знании продукта, слабой подготовке менеджера либо слабом скрипте.
5. Если плохо оплачивают выставленные счета, то проблемой может быть отсутствие дожима в оплату в KPI либо слабое выявление потребности клиента на этапе подтверждения потребности. А ещё причина может быть в сложных условиях оплаты.

По этой схеме можно последовательно провести аналитику каждого из каналов продаж.

Помогите вашим менеджерам — повысьте их мотивацию за счёт качественной базы для холодных звонков.

Попробовать бесплатно

Причина 1. Продавцы ищут контакты сами, нет единой базы на всех

Признаки: количество холодных звонков отличается от месяца к месяцу у каждого менеджера. Оплаты идут «волнами». Менеджеры по продажам тратят рабочее время на поиск клиентов в интернете.

Чем это плохо: во-первых, время тратится неэффективно: вместо того, чтобы выполнять оперативные показатели — звонки, встречи, презентации, дожим, — менеджер «отъедает» это время на поиск тех, кому надо позвонить и написать.

Во-вторых, если жёстко не контролировать менеджеров, они начинают предпочитать работу с клиентами разной степени «теплоты» в ущерб холодным звонкам. Это психологически легче, да и вероятность успеха там выше. Из-за такого тяготения и возникает волнообразный ритм оплат.

В-третьих, нет основы для сравнения эффективности менеджеров. Может быть так, что человек отлично продаёт, но «гуглить» не умеет и не любит, и наоборот. Менеджеры набирают разные базы с разным количеством и качеством аудитории. В такой ситуации нельзя объективно оценить ни базу, ни сотрудников.

Как исправить: централизовать поиск клиентов и снабжать всех менеджеров одной базой понятного качества. Поиском должен заведовать маркетолог, руководитель отдела продаж (РОП) или хотя бы просто самый опытный менеджер, у которого есть представление об идеальном клиенте. Качественной можно считать базу, отвечающую трём критериям:

• Соответствие портрету ЦА: для этого опирайтесь на признаки реальной деятельности компании: характерные закупки, лицензии, налоги, декларации на товар, вакансии и прочие «маркеры». Просто ОКВЭД здесь не сработает.
• Актуальность и регулярное обновление: это значит в базе хотя бы 70% ИНН должны быть действующими, с актуальными телефонами и почтами.
• Качество контактов: в отобранных контактах не должно быть компаний, которые могут принести только убытки — с признаками банкротства, ликвидации, с большой арбитражной нагрузкой.

Соберите базу для холодных продаж в Компасе — до 50 организаций бесплатно в первый месяц и до 20 в последующие.

Собрать базу контактов бесплатно

Причина 2. Слабое знание целевой аудитории

Вариант 1. Клиентского портрета нет

Признаки: в компании нет письменно зафиксированного клиентского портрета — описания признаков, которыми обладают типичные покупатели: размер компании, диапазон выручки, реальная деятельность (одного ОКВЭД недостаточно): какие у компании есть лицензии, в каких закупках участвует, каким имуществом владеет, какие налоги платит и т. п.

В 3 из 5 случаев мы сталкиваемся с позицией «Мы продаём всем в таком-то регионе, по такому-то ОКВЭД». Это неэффективно, потому что ОКВЭД может часто не соответствовать реальному занятию клиента, а кроме того, на потребность покупателя влияют его размер, степень автоматизации процессов, способ документооборота, способ закупа.

Чем это плохо: когда эти факторы не учитываются, менеджеры сталкиваются с большим количеством нецелевых клиентов и, следовательно, большой долей отказов — они теряют мотивацию, быстро уходят. В результате бизнес не только получает падение по всем этапам воронки, но и теряет деньги на подборе и адаптации новых сотрудников.

Может быть и так: менеджер по продажам, «набивая шишки», сам получает актуальное представление о ЦА. Но все эти знания живут в его голове или в лучшем случае в блокноте. Уходя из компании, он заберёт их с собой. А если его перекупил конкурент, то эти знания будут работать против старого работодателя.

И в целом никто системно знанием о покупателе не управляет: не обновляет регулярно, не делит на его основании клиентов по сегментам, не измеряет прибыльность с этих сегментов. В таком случае сведения о целевой аудитории — это не собранный воедино и не посчитанный капитал, и эффект от его преумножения не увидеть. Неизмеренное нельзя улучшить.

Как исправить: создать портрет клиента — подробное словесное описание клиентского типажа от формальных атрибутов типа организационно-правовой формы и отрасли до поведенческих паттернов типа длины сделки и характерных возражений при продаже. Портретов может быть несколько — зависит от особенностей вашего бизнеса.

Вариант 2. Клиентский портрет «застыл»

Признаки: знание о клиенте приходит от руководителя. Это представление он получил на опыте — работал ранее как консультант, инженер, проектный менеджер, а потом открыл свой бизнес в этой сфере. Теперь это представление он транслирует подчиненным. Со временем его знания начинают устаревать: бизнес-процессы отрасли совершенствуются, меняются подходы к работе с клиентом, а руководитель уже потерял связь с рынком. 

Чем это плохо: в этом случае также будет много отказов. Но есть ещё одна угроза: руководитель будет принимать ошибочные решения о разработке и упаковке продукта. В итоге компания будет продавать непонятно что непонятно кому. 

Как исправить: отвязать знание о клиенте от руководителя, выделить маркетинговую функцию, которая прежде всего будет обновлять и пополнять сведения о целевой аудитории, проверять гипотезы, фиксировать результаты проверок в корпоративной базе знаний.

Вариант 3. Плохая связь между маркетингом и продажами

Даже если портрет есть, отдел продаж может быть с ним не знаком. Либо менеджеры в силу слабой подготовки могут иметь о нём неполное, искаженное или устаревшее представление. Такая проблема может возникнуть в распределённых компаниях, когда функции маркетинга и продаж находятся в разных офисах, не взаимодействуют напрямую. 

Признаки: надо проверять, как данные от маркетинговой функции доходят до менеджеров по продажам. Самое простое — опросить руководителей отделов продаж — есть ли у них рекомендации от маркетинга, кому и как продавать, описания клиентов. Нет — значит, надо налаживать диалог между двумя функциями.

Как исправить: регламентировать обмен информацией: то есть поручить маркетингу регулярно доносить полученные сведения о клиентах до продаж, проводить обучения. И наоборот, отдел продаж должен делиться данными «с поля», показывать живые примеры компаний и реальные кейсы продаж, чтобы маркетинг не превращался в чистое теоретизирование и разбирался в деталях.

Причина 3. Скрипт не учитывает специфику клиента: плохо прописана диагностика ЛПР, квалифицирующие вопросы

Признаки: отдел продаж продаёт без скрипта или по готовому скрипту из интернета. Менеджеры импровизируют, работают без «шпаргалок» в виде готовых спичей, списков вопросов. Задают мало вопросов на этапе холодного контакта и на этапе выявления потребности.

Чем это плохо: без скрипта работа менеджера превращается в чистой воды импровизацию. Хорошо, если менеджер — «звезда»: у него скрипт в голове либо он продаёт на личной харизме. Но «звёдный» отдел целиком — история редкая, а ещё очень дорогая и тяжело управляемая: каждый требует к себе индивидуального отношения.

Менеджеры-середнячки, а также новобранцы без скрипта будут безнадежно плавать, мямлить либо наоборот «впаривать в лоб», забывать в стрессе про вопросы, которые помогут установить лицо, принимающее решение (ЛПР), подтвердить реальную деятельность, выявить признак, маркирующий целевого клиента. Даже при развитой системе обучения в отделе продаж со временем сотрудники пойдут кто в лес, кто по дрова.

А в готовом скрипте может не быть вопросов на выявление потребностей, маркирующих вашего целевого клиента. Свойства и выгоды вашего продукта не найдут отражения в скрипте, в том числе в отработке возражений. 

Как исправить: составьте скрипт для продаж: пропишите речевые модули для основных этапов:

1. Обход секретаря, выход на ЛПР.
2. Уточнение ЛПР, «покупка времени».
3. Цель звонка и выявление потребности клиента.
4. Презентация решения: как ваш продукт удовлетворит потребность клиента.
5. Отработка возражений: почему вы лучше конкурентов, почему нужно брать сейчас, почему так дорого (или дёшево).
6. Закрытие сделки: уточнение, как согласовывается покупка у клиента в компании, что нужно для договора, в какие сроки проходит подписание и оплата.
7. Дожим до фактической оплаты: тон и способы напоминаний, варианты решения типичных проблем при оплате.

Вполне нормально, если вы возьмёте в интернете или где-то ещё скрипт, написанный примерно для вашей отрасли и отражающий основные сценарии его покупателей. В таком случае вам нужно тщательно вычитать скрипт, выкинуть из него всё, что не соответствует вашему портрету клиента и вашему способу вести сделки, и наполнить опытом своих продавцов.

Помогите вашим менеджерам — повысьте их мотивацию за счёт качественной базы для холодных звонков.

Собрать базу контактов бесплатно

Причина 4. Менеджеры плохо знают продукт, не ориентируются в болях клиента, слабые коммуникативные навыки

Эта проблема может быть прямым следствием проблем с клиентским портретом и скриптом. Если же нет сомнений в этих артефактах, тогда проблема может быть в обучении менеджеров: его либо нет, либо оно неэффективно.

Признаки: в компании нет технологии ведения клиента, базы знаний для продавцов. Знания и навыки продавцов не проверяются и не освежаются: то есть вы не проводите аттестацию менеджеров, не обучаете их системно.

Чем это плохо: новички будут обучаться «на шишках», следовательно, будут быстро выгорать, будет большая текучка. Знания «выживших» менеджеров будут устаревать, слабеть: они будут неэффективно реагировать на изменения рынка и целевой аудитории.

Как исправить: во-первых, внедрить анализ звонков менеджеров по продажам, чтобы выявлять реальный уровень осведомленности каждого сотрудника. Во-вторых, ввести регулярную проверку знаний менеджеров — о целевой аудитории, о продукте и соответствии его свойств выгодам клиента, о стандартах работы с клиентом. Проверка продавца может быть в виде тестов, бесед с РОПом. Во-вторых, надо наладить регулярное обучение:

• заносить все изменения в ваших продуктах в базу знаний для менеджеров;
• презентовать эти изменения продавцам;
• проводить еженедельные разминки с менеджерами: разыгрывать по ролям сценарии переговоров с клиентами, слушать записи звонков и разбирать их вместе с продавцами;
• показывать, как продавать новые продукты или как продавать на новую аудиторию.

Причина 5. Неэффективная система мотивации

Признаки: либо у вас нет системы премирования, либо у нее есть изъяны. Есть несколько мотивационных схем, и они неуниверсальны.

Здесь мы предлагаем критерии мотивационной политики, которыми можно проверить свои действия:

Простота. Схема должна быть прозрачной и доступной. У каждого продавца должна быть возможность понять, что нужно сделать для получения награды.

Честность. Нельзя вносить изменения в мотивацию задним числом. Например, несправедливо увеличивать цели или ставить потолок в премии менеджеру, если раньше об этом не договаривались.

Достижимость вознаграждения. При выставлении показателей на новый отчётный период надо учитывать, какой результат менеджеры показали раньше. Цель должна быть амбициозной, но не заоблачной. Например, когда 50% сотрудников стабильно не выполняют цель, она явно завышена. А если цель выполняют 100% сотрудников, то она не амбициозна.

Причина 6. Завышенные KPI

Признаки: личные KPI выполняют единицы либо их не выполняет никто. Могут быть отдельные индикаторы, с которыми есть проблема у большинства менеджеров. При разработке KPI вы не прогнозировали прибыль на расчётный период, ваше представление о среднем чеке и средней конверсии в сделку расходится с реальным.

Чем это плохо: завышенная планка приводит к быстрому выгоранию менеджеров, как следствие — к текучке кадров. Вы начинаете терять деньги на подборе и адаптации новых сотрудников.

Как исправить: пересчитать ключевые показатели эффективности в соответствии с реалиями вашего рынка и вашего бизнеса. Для этого:

1. Спрогнозируйте прибыль на удобный вам расчётный период. Можно опереться на сведения о среднем чеке, марже, конверсии в продажу вашего предприятия.
2. Разделите полученную цифру на средний чек — так вы найдёте число сделок, которые нужно закрыть для выполнения плана.
3. Посмотрите на вашу среднюю конверсию в оплату по заключенным сделкам и подсчитайте, сколько необходимо привести лидов.
4. Полученные цифры разделите на число рабочих дней в расчётном периоде.

Так вы найдёте примерный объём касаний с клиентами, которые должен ежедневно совершать менеджер, и сможете разработать план по показателям.

Затем можно переходить к составлению матрицы KPI. Как провести расчёты, читайте в нашем подробном разборе про ключевые показатели эффективности.

Помогите вашим менеджерам — повысьте их мотивацию за счёт качественной базы для холодных звонков.

Попробовать бесплатно

Причина 7. Плохо прописаны продающие материалы

Признаки: клиенты начинают «остывать» после отправки коммерческого предложения либо теряют интерес после презентации.

Чем это плохо: вся работа менеджеров идет насмарку.

Как исправить: тщательно готовьте шаблоны продающих материалов:

• КП, презентации должны наглядно показывать, как ваш продукт решает проблему клиента.

  Пример	Антипример
  «Наши подшипники увеличивают срок службы оборудования на 2 года, вот результаты экспертизы».	«Мы производим подшипники с 1907 года, мы знаем о них всё».

• Наймите копирайтера и дизайнера для подготовки продающих материалов: грамотно написанное, структурированное сообщение легче читать и понимать.

Причина 8. Проблемы в подборе менеджеров

Признаки: руководитель отдела сам набирает менеджеров, доверяет «чутью», а не данным собеседования или тестовым заданиям либо набирает команду «по знакомству». Кроме того, в компании может не быть стандартов подбора менеджера.

Чем это плохо: приоритет отдается не реальным навыкам, способностям и компетенциям, а его лояльности, личным привязанностям, либо нанимающий неверно расставляет приоритеты. В таких ситуациях может также отсутствовать проверка честности продавца. Кумовство порождает лень сотрудников.

Как исправить: корректировать работу того, кто принимает решение о найме менеджеров по продажам. Нужно посмотреть с ним резюме, сходить с ним на собеседования, понаблюдать, как он принимает решения.

Причина 9. Проблема с руководителем отдела продаж

Признаки: на руководителя отдела жалуется больше половины менеджеров. РОП не делится подробностями своей работы, предоставляет отчёты несистемно, в отчётах сложно разобраться.

Чем это плохо: недостатки в работе руководителя могут приводить ко всем вышеперечисленным проблемам. Из-за него могут уходить способные, результативные сотрудники.

Как исправить: для начала поговорить, узнать, в чём причина. Особенно если руководитель сначала хорошо справлялся с задачами и только со временем начал «сдавать». Возможно, человек устал и хочет развиваться в другой сфере, возможно, переживает тяжелый личный период.

Если руководитель не может или не хочет устранить недостатки в работе, тогда надо искать нового РОПа. Тут советов может быть несколько:

• присмотритесь к опытным менеджерам — может быть, кто-то из них давно ждёт повышения и способен возглавить отдел;
• перекупите руководителя или просто звёздного менеджера у прямых конкурентов;
• ищите человека с доказательным подходом: его эффективность выражена в цифрах, успешных кейсах, сертификатах обучения.

Дополнительный совет

Если вы обращаетесь к стороннему аудитору или тренеру для выявления проблем в отделе продаж, посмотрите на его готовность разобраться в контексте вашего дела. Специалист, который обещает вам внедрить «систему-панацею», вызывает подозрения. Универсального средства повысить результативность менеджеров, как и лекарства от всех болезней, не существует.

Зайдите в Компас и найдите клиентов, с которыми выгодно работать.

Сформировать базу контактов