Затянуть пояса: как компании сокращают расходы в кризис

5 марта 2015

Как снижают издержки российские компании и сколько им удается сэкономить в результате оптимизации бизнес-процессов? Топ-менеджеры и аналитики поделились своими взглядами на рациональную кадровую политику, объяснили, какую рекламу можно считать неэффективной, и пришли к выводу, что кризис — благоприятное время для освоения новых рынков.

Илья Тимченко, генеральный директор компании «Техносила»

Мы начали проводить ряд серьезных изменений внутри компании задолго до начала экономической нестабильности. Сокращение нерентабельных торговых площадей, оптимизация расходов на рекламу и маркетинг, новая кадровая политика, которая позволила избежать дублирования функций персонала,  развитие омниканальных продаж — это не реакция на сложившуюся макроэкономическую ситуацию в стране, а запланированные меры по развитию компании.

Как и при начале кризиса 2008 года, так и в последние месяцы 2014 года, спрос на технику был аномально высоким. Объем продаж четвертого квартала 2014 года значительно превысил все наши прогнозы, и мы воспользовались сложившейся ситуацией, чтобы сократить чистый долг компании более чем в два раза. Спрос на технику фактически был полностью удовлетворен в декабре 2014 года, и сейчас мы отмечаем, что потребители стали менее активными в совершении спонтанных покупок и идут в магазин только в случае крайней необходимости. В связи с тем, что бытовая техника и электроника не является предметом первой необходимости, а девальвация рубля продолжает оказывать сильное влияние на рост цен, особенно на модели 2015 года, сейчас замедление продаж на рынке ритейла ощущают все крупнейшие игроки.

Сергей Дубинин, генеральный директор АО НПФ «Солнце. Жизнь. Пенсия»

Одним из главных ресурсов оптимизации бизнеса в кризис является передача части операционной деятельности на аутсорсинг. Мы разделили виды расходов по двум основным критериям: периодичность работ и уровень рисков, которые несет в себе для фонда работа того или иного подразделения. Соответственно, те направления, которые критично важны для фонда (бухгалтерия, финансовый контроль, юридическая служба и отдел продаж), были полностью сосредоточены внутри организационной структуры, а менее важные направления, такие как маркетинг и АХО, мы решили частично передать на аутсорсинг, оставив в штате только кураторов этих направлений, ответственных за выбор и контроль подрядчиков.

Для примера могу сказать, что в части маркетинговых услуг мы изначально имели смету на создание полноценного структурного подразделения, состоявшего из трех-четырех сотрудников, в районе 5,5 — 6 млн руб. в год. В итоге мы выбрали вариант аутсорсинга, и к концу года наши затраты на услуги сторонних подрядчиков не превысили 2 млн руб. с учетом затрат на оплату штатного маркетолога, который отвечал за работу с подрядчиками. В итоге мы сэкономили для фонда около 3,5 млн, а рассчитанная экономическая эффективность составила 60%.

Андрей Волков, руководитель агентства стратегического консалтинга nostrategy.ru

Я работаю по проектному методу, привлекая людей на конкретные задачи и оплачивая сдельный или нормированный  результат. Могу отметить, что в последние несколько месяцев многие клиенты копируют мою модель ведения бизнеса, перенося ее в такие тривиальные области, как общепит, торговля или производство металлоконструкций.

Все без исключения отрасли сегодня имеют низкую производительность труда и перегружены избыточными издержками. Самое время убирать лишних посредников, переезжать в дешевые офисы, концентрироваться на сбыте онлайн, автоматизировать бизнес-процессы и развивать информационную инфраструктуру, исключать департаменты редких и дорогих сервисов, заменять их аутсорсом, увеличивать отсрочки и наращивать предоплаты, чтобы жить на свои, считать курсовые, не демпинговать. И, наоборот, использовать кризис для квантовых прыжков, занятия больших долей на рынке или освоения новых рынков.

Максим Новицкий, генеральный директор брокерской компании «Альтера Инвест»

Мы сократили расходы на PR, отказались от малоэффективных инструментов рекламы, экспериментов, рисковых проектов развития, концентрируемся на том, что точно принесет нам прибыль: выходим в Новосибирск, работаем на повышение эффективности, увеличение конверсии, поднимаем качество и сервис, разрабатываем кредитные инструменты для наших клиентов.

Нужно научиться экономить на лишнем. Психологически от этого трудно отказаться, и большинство этих затрат ложится на топ-менеджмент компании. Это представительские расходы, командировки, все от офисов класса А до удобных кресел, подарки коллегам на Новый год, дорогая полиграфия. Если раньше эта «золотая пыль» вызывала зависть и свидетельствовала о статусе, помогала наладить контакт, сейчас становится просто неприличным тратить сверхбюджеты. Тут появляется фора для малого бизнеса, который может предложить бизнесу услуги по сниженной цене по сравнению с глобальными гигантами.

Эдуард Гуринович, гендиректор и сооснователь сервиса продажи подержанных автомобилей CarPrice

Кризис и стагнация — очень интересное время для развития вторичного рынка автомобилей. Отечественный рынок насыщен качественными иномарками и автомобилями российской сборки, проданными в относительно сытые 2005-2013 годы. Как предприниматель, я вижу возросший спрос на подержанные авто, что не может не радовать.

Мы тоже по-своему оптимизируем затраты: те площади, которые в 2013 году и начале 2014 года стоили 18 000 — 20 000 руб. за квадрат в год, сейчас собственники готовы сдавать за 10 000 — 12 000 руб. Нам гораздо легче даются партнерские (почти бартерные) сделки. Штат CarPrice активно расширяется, от разработок на аутсорсе мы полностью отказались.

Долговая нагрузка для нас как стартапа была в принципе невозможным элементом. Напротив, мы бы рады сейчас взять кредит, но сталкиваемся с неготовностью банков давать эти кредиты. Это еще одно отличие нынешнего кризиса от 2008 года: тогда государство ликвидность обеспечивало, а сейчас банки предоставлены сами себе.

Александр Левитас, независимый бизнес-консультант

Эффективно сократить издержки можно, поручая разным подразделениям своей компании выполнение работы не только для внутренних клиентов, но и для внешних заказчиков. Ваши водители могут перевозить не только ваши грузы, а ваши дизайнеры могут заниматься не только вашим сайтом. Разумеется, задействовать можно только те подразделения, которые не на 100% загружены работой. Если при этом цена будет ниже рыночной, долго искать клиентов не придется. Другой способ — поторговаться с поставщиками и попытаться выбить более низкую цену. В кризис, когда терять клиентов особенно жалко, нередко удается выторговать до 50%.

Можно оптимизировать рекламный и маркетинговый бюджет, переключившись на менее затратные способы рекламы. Партнерские мероприятия позволяют привлекать клиентов, не тратя на рекламу вообще ни копейки. Например, компания Romino проводит мероприятия «Клуба любителей Италии», при том, что эти мероприятия собирают сотни гостей из числа потенциальных клиентов и получают бесплатное освещение в СМИ Казани, на саму компанию ложатся только организационные хлопоты, а все издержки берут на себя партнеры мероприятия — ресторан итальянской кухни и бутик итальянской одежды.

Более мощным инструментом является оптимизация бизнес-процессов в компании. Так, в компании Kaiser Estate, торгующей недвижимостью в Германии, после оптимизации процессов продажи выросли в 1,5 раза при сокращении количества работников вдвое.  Иначе говоря, продуктивность каждого работника увеличилась в три раза.

Александр Галкин, основатель сервиса для торговли и склада «Класс365»

Совершенно понятно, что модель экономики, которая была до 2014 года, стала неактуальной. «Жирные» годы окончательно закончились. Потребительский спрос меняется. Это заметно по всем сегментам. Денег у потребителей не прибавилось, а цены выросли, поэтому все закономерно. Хуже другое — уменьшается количество покупателей. Многие откладывают посещение магазинов, если речь не идет о продукции первой необходимости.

Нужно уметь анализировать продаваемые товары и оптимизировать остатки. Если в магазине налажен учет и используется программа для автоматизации, то необходимо выявлять товары с низкой оборачиваемостью, снижать их остатки или вообще отказываться от них. Практика показывает, что даже в магазине, где вроде бы нормально налажен учет, можно уменьшить товарные запасы на 10-15% благодаря оптимизации остатков и закупок. Если спрос упал, нужно оптимизировать торговые площади. Если магазин в торговом центре, то можно рассмотреть вопрос о переезде на меньшую площадь, если это возможно с точки зрения продуктовой матрицы.

Юрий Арбузов, генеральный директор сервиса по управлению онлайн-репутацией SERM.RU

Нынешний кризис напоминает путешествие по трясине: вроде пока не тонешь, но двигаться все тяжелее, а самое главное — не видно, где она закончится. Но для нашей компании ситуацию нужно рассматривать с двух сторон. Мы помогаем бизнесу управлять своей репутацией в интернете. Поэтому, с одной стороны, кризис пошел нам на пользу, так как интерес к формированию положительной репутации в интернете стал расти.

Люди начали считать деньги и задумываться, почему далеко не все переходы на сайты их компаний конвертируются в реальные звонки клиентов и что нужно сделать, чтобы обращений стало больше. Тем не менее мы пересмотрели подход к организации работы внутри компании в сторону максимальной оптимизации процессов и, как следствие, снижения цен на наши услуги. Подавляющее большинство людей, включая меня самого, стало внимательнее следить за своими расходами. Именно поэтому, даже при увеличении интереса к услугам нашей компании, мы пошли на снижение цен.


Поделиться
Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
1479 просмотров
В избранное
Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.