Эффективная модель управления: как добиться результата на 99%

Марина Крицкая
2 июня 2015

Чтобы понять, как «Евросети» удалось разрушить представление предпринимателей о российском бизнесе, нужно прочитать книгу Сергея Фоменкова, бывшего исполнительного директора компании. Он рассказывает о том, как небольшая компания с несколькими ларьками на радиорынке за три года превратилась в лидера мирового ритейла с капитализацией $3,2 млрд и сетью из более чем 3500 салонов.  

Когда Сергей Фоменков руководил «Евросетью», компания переживала период  беспрецедентного роста, тогда в день открывалось по 50 салонов. В книге затрагиваются фактически все аспекты управления компанией — начиная со стратегического планирования, формирования корпоративной культуры и заканчивая вопросами управления изменениями. Бывший топ «Евросети» раскрывает читателям секреты найма правильных сотрудников, объясняет принципы эмоционального управления, затрагивает тему трансакционных издержек, делится практикой устранения воровства в компании, а также рассказывает о работе с ассортиментом. Свою книгу Сергей Фоменков посвятил «победоголикам»: «Эта книга — наставление для тех, кто верит в свои силы и стремится сделать свой бизнес успешным».

В одной из глав автор описывает эффективную модель управления, которая, по его словам, будет полезна молодым предпринимателям, поскольку она позволяет добиться желаемого результата на 99%. Эта модель может служить путеводным маяком, который указывает нужное направление на пути к поставленной цели.

Какие пункты включает в себя эффективная модель управления?

1. Анализ внутренней и внешней среды

Если внутренний анализ подразумевает под собой изучение всех бизнес-единиц компании, то внешний анализ — это информация и данные о конкурентах, покупателях, рынке, инвестиционном климате, а также, что немаловажно, сведений об активности органов власти и управления в области регулирования формального и неформального бизнеса, криминогенности обстановки. Последние два пункта особенно важны, если вы хотите работать комфортно и не оказаться под прицелом коррумпированных чиновников. «В анализе нет мелочей, — предупреждает Фоменков. – Все надо учитывать».  

2. Планирование

Здесь особенно важна привязка к дате, исполнителю и ответственному. В данном случае нужно помнить о так называемой «осязаемости планирования», то есть — ожидаемом итоге реализации того или иного пункта плана. «План — это не догма, а руководство к действию». Это значит, что хотя план и должен быть реальным и выполнимым, всегда нужно оставлять место для подвига.    

3. Организация процессов

Под организацией процессов нужно понимать всю ежедневную рутину в компании, ключевым инструментом управления при этом будет правильная постановка задач.

Сергей Фоменков рекомендует проводить рабочие пятиминутки, в рамках которых можно сообщать сотрудникам о нормативной документации и обеспечивать единые стандарты трактовки документов, распределять индивидуальные задания на день, анализировать предыдущий день и проводить работу над ошибками, укреплять дисциплину и поддерживать мотивацию сотрудников. По мнению автора, пятиминутки позволяют вовлечь сотрудников в работу по выполнению общих задач. В «Евросети» такой формат контроля и постановки задач стал нормой.

4. Мотивация

Говоря о мотивации, нужно исходить из корпоративной культуры, ее «эмоциональной заряженности». Сергей Фоменков считает, что людей нужно удивлять и даже предвосхищать их ожидания. Поэтому для каждого конкретного случая мотивационный инструментарий должен быть свой.   

5. Контроль

Контроль — это то, что показывает, насколько близко команда приблизилась к цели. При этом его нельзя применять как «репрессивную палку», он нужен для регулирования процесса движения к цели. 

6. Регулирование

В процессе движения к результату могут возникать отклонения. И регулирование в этих случаях является скоростью реакции на эти отклонения. Если возникла проблема, необходимо начать с многостороннего анализа и планировать мероприятия по ее решению. Важно, чтобы суть решения была понятна сотрудникам. Кроме того, люди, работающие в компании, должны понимать, что они получат за выполнение задачи, причем не только на рациональном, но и на эмоциональном уровне. Это позволит им быстро включиться в работу. 

Как из негативной ситуации выйти без потерь и приобрести лояльного клиента

Сергей Фоменков в своей книге приводит несколько ситуаций, свидетелем которых он был, посещая филиалы компании в разных городах России. Все они, безусловно, ценны. Но особенно хочется остановиться на уроке «Как из врага сделать друга».

Объездив десятки магазинов в Воронеже, Фоменков заметил, что ни в одном из них управляющие не реагирует на нарекания покупателей в книге жалоб. А все потому, что книга жалоб воспринималась управляющими как пережиток советского прошлого, они не осознавали того, что на самом деле этот анахронизм можно превратить в эффективный инструмент для устранения ошибок и улучшения качества работы. Сергей Фоменков, конечно, был возмущен и решил лично продемонстрировать, как стоит работать с жалобами покупателей.

В одном из магазинов взяли последнюю запись, в которой покупатель жаловался на агрессивные продажи, некомпетентность, невнимательность и обман продавцов. Ситуация заключалась в следующем: он пришел в магазин приобрести определенную модель, а продавец переориентировал его на другую, которая в результате оказалась «не вполне работающей». Разочаровавшийся покупатель вновь пришел в магазин с целью поменять телефон, но, отстояв час в очереди, так и не получил адекватной консультации. Поменять товар он тоже не смог, так как ему пришлось бы сдавать приобретенный телефон на техническую экспертизу. Хорошо, что в жалобе он оставил свой адрес и телефон. Что было дальше?

Исполнительный директор компании лично позвонил ему, извинился за причиненные неудобства, поблагодарил за ценные замечания и пообещал доставить курьером фирменный подарок от компании. И самое главное — было обещано, что модель, которую он купил, компания готова поменять на другую либо по его желанию провести ему показ технических возможностей купленной модели.

Покупатель был поражен вниманием к своей жалобе. Оказалось, что он работает корреспондентом в местной газете. На следующий день весь регион узнал о том, что в Воронеже работает клиентоориентированная компания.

Данные книги

Сергей Фоменков «Порвать всех: Как построить большой бизнес в России», издательство «Альпина Паблишер», 2015

Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
653 просмотра
В избранное

Комментарии

Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!
← К списку публикаций

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.