В книге «Шпаргалки для боссов» основатель крупного концерна, которому принадлежат известные бренды, делится своими «олимпийскими правилами» управления компанией. Они сформировались в результате многолетнего опыта ведения крупного производственного бизнеса. На огромном количестве кейсов автор рассматривает (иногда безжалостно, но с юмором) практически все аспекты управления — от определения цели и стратегии до HR-вопросов, правильного выстраивания коммуникаций и т д.

7 ошибок, которые допускают бизнесмены

1. Используют пустые слова «лучше», «больше», «быстрее» вместо конкретных показателей

В предпринимательской деятельности очень важно четко определить цель. Причем эта цель должна быть не просто специфична и амбициозна, а еще измерима и реалистична. Казалось бы, что может быть очевиднее? Но многие владельцы бизнеса предпочитают конкретные цифры подменять красивыми характеристиками «лучше», «больше», «быстрее». По мнению автора книги, наличие таких слов в диалоге — признак непрофессионализма.

Почему важно четко определять цель? Потому что, если цели понятны сотрудникам компании, если их правильно им поставили, результаты обязательно будут достигнуты.

2. Нарушают установленные в компании правила, проявляют слабость  

Когда в компании все процедуры прозрачны, то в ней проще работать. Но должны быть установлены и жесткие правила игры, которые объясняют, где черное и где белое. Главное здесь вот что: «Правила однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не договориться и даже директор в положение в случае чего не войдет». Отлично, если правила сформулированы в предельно доходчивой форме, ведь сотрудники ценят ясность.

В этом случае важно, чтобы при нарушении правил принимались жесткие меры. Ни для кого не может быть исключений, какие бы доводы ни приводились в оправдание. 

3. Неправильно понимают суть должностных обязанностей

Тимур Горяев вместо термина «должностные обязанности» предпочитает употреблять фразу «должностной приоритет». В своей компании он сводил приоритет к двум-трем конкретным результатам, которые сотрудник обязан продемонстрировать в своей работе. На их достижение уходит порядка 80% рабочего времени. Вообще именно результат, а не процесс, в данном случае является ключевым словом.  

4. Не умеют работать с управленческой отчетностью

У каждого руководителя должно быть представление о том, что для его компании стратегически важно и что определяет ее успех. При этом стратегия должна подкрепляться целью. Иначе занятие по изучению отчетов становится бессмысленным, уверяет Тимур Горяев.

Автор советует анализировать управленческую отчетностью с помощью  приема zoom in — zoom out, который часто любят использовать маркетологи. Если zoom out предполагает взгляд на компанию с расстояния, то zoom in заставляет присматриваться к отдельным ее направлениям и функциям. В каждом случае нужны разные показатели для оценки состояния.

5. Проводят бессмысленные исследования и не так интерпретируют  цифры

Многие компании проводят исследования, чтобы узнать, что думает об их продукте потребитель, и на основе полученной информации принять решение о его дальнейшем развитии. По мнению автора книги, исследования — очень сложный и всегда неточный инструмент, которым непросто пользоваться на практике.

Компании прибегают к исследованиям, чтобы по возможности заглянуть в будущее. Но ни одна фокус-группа не даст точного ответа, будет продукт продаваться или нет. Хотя, возможно, участники будут активно обсуждать, хвалить или ругать продукт и даже вносить свои предложения.

В своей книге Тимур Горяев пишет, что у него всегда есть «контрольное поле», на котором он проверяет количественный результат, полученный по результатам исследования: «Для проверки статистики продаж у меня есть пилотный магазин, и уж про него-то я знаю все — от и до. Реально — где продукт стоял, на какой полке, что было рядом, не было ли недавно ревизии, получают ли работники на соседнем предприятии зарплату, не снизилась ли она и т д. То есть стараюсь учесть все факторы, которые могут повлиять на результат».

6. Обсуждают на совещаниях не то, что нужно

Происходит это потому, что определить тему совещания на самом деле не так просто, как кажется. Но в идеале темой совещания всегда должен быть вопрос. И время совещания необходимо тратить именно на то, чтобы найти ответ на этот вопрос. Важно, чтобы была обеспечена абсолютная свобода высказывания для всех собравшихся.

«Без протокола совещание — это просто говорильня», — считает автор книги. Он советует в начале совещания определять ведущего и того, кто будет вести протокол, то есть фиксировать некоторые моменты: повестку, список участников, предложения и решения. Это необходимо для того, чтобы все важные мысли сохранились. Кроме того, протоколы всегда можно достать из архива в случае возникновения спорной ситуации.

7. Не стелют соломку, потому что наивные оптимисты  

Быть может, кому-то этот совет не понравится, но опыт владельца крупнейшего косметического концерта говорит о том, что необходимо всегда  думать о плохом конце. По мнению Тимура Горяева, это в принципе нормальное мышление бизнесмена: он оценивает все возможные риски и то, как они отразятся на бизнесе, определяя пути их устранения. Поэтому лучше заранее понимать, сколько вы потеряете, если что-то вдруг случится, — и не брать на себя неограниченные риски.

«Всегда думайте о конце — даже если вы собственник-одиночка маленькой компании, даже если речь идет о разовой инвестиции, — настоятельно советует Горяев. – Бизнес — это проект, из которого всегда можно выйти, это не трясина, здесь вы не прикованы к галере. Никто же не хочет добровольно оказаться в роли бизнес-заложников. Но чтобы суметь выйти без потерь и неожиданностей — будьте прагматичны с самого начала».

Данные книги

Тимур Горяев «Шпаргалки для боссов: Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте», издательство «Альпина Паблишер», Москва, 2016