Электронный документооборот
Учет и отчетность
Участие в закупках
Торговля и ритейл
Автоматизация бизнеса
Управление HR‑процессами
Проверка контрагентов
Обучение
Коммуникации
Сделки с недвижимостью
Банковские услуги
Продажи и маркетинг
Информационная безопасность
Делегировать иногда страшно — кажется, что новичок не справится, и все рухнет. Но из-за постоянного контроля не остается времени на глобальные задачи. Расскажу, как решиться на передачу дел, чтобы не замыкать все процессы на себе.
Что такое микроменеджмент
Проблема микроменеджмента связана с управленческими процессами в бизнесе. У каждого управленца — менеджера, руководителя, топ-менеджера — есть своя зона ответственности. Чем выше управленческая должность в системе иерархии компании, тем более глобальными бизнес-процессами руководит специалист. Руководитель отдела продаж отвечает за реализацию продукта, менеджер проекта координирует общее развитие продукта, топ-менеджмент определяет стратегию развития всей компании.
Микроменеджмент — это ситуация, при которой руководитель, несмотря на свою зону ответственности, спускается на более низкий уровень иерархии и пытается им управлять. Менеджер берется за задачи, которые нужно делегировать другим специалистам.
Представьте: компания разработала сервис по бронированию отелей. Продуктом руководит Иван, он управляет маркетингом, продажами, разработкой, дизайном. Постепенно в продуктовой линейке появляются сервисы для покупки билетов, бронирования экскурсий и организации командировок. Иван как самый опытный сотрудник становится руководителем продуктовой группы. Теперь его задача — управлять сразу несколькими сервисами, видеть траекторию развития группы продуктов в целом. Руководство приложением по бронированию отелей нужно передать новому менеджеру. Однако Иван продолжает усиленно контролировать каждый процесс, не давая новому руководителю управлять самому.
Микроменеджмент можно найти и на более низких уровнях управления проектами. Например, редактор требует от копирайтеров сдавать ежедневные отчеты с подробным описанием, чем они занимались каждый час. Или менеджер продукта просит согласовывать с ним любое изменение на сайте: даже шрифт и цвет кнопок.
Вот что обычно делает микроменеджер:
- много времени тратит на оперативные вопросы, не уделяя достаточного внимания стратегическим;
- подавляет инициативу сотрудников;
- при постановке задач делает акцент на том, как сотрудник должен достичь результата, лишая подчиненного свободы в выборе методов достижения цели;
- требует отчитываться даже по мелочам;
- замыкает все процессы на себе;
- боится делегировать: работает по принципу «хочешь сделать хорошо — сделай сам»;
- переделывает работу за другими, потому что считает ее недостаточно качественной;
- постоянно просит обновить статус задачи, даже если до дедлайна еще далеко;
- сомневается в компетентности сотрудников;
- не считается с мнением коллег.
Проблемы микроменеджмента
Кажется, что микроменеджер — идеальный сотрудник. Он контролирует каждый шаг подчиненных, с головой вовлечен в процессы и стремится ничего не упустить. Но на практике микроменеджеры приносят бизнесу, команде и самому себе больше вреда, чем пользы. Негативные последствия микроменеджмента:
Низкая эффективность управления. У менеджера есть свой круг обязанностей, руководство компании ждет от него конкретного результата. Время и внутренние ресурсы у менеджера, как у любого человека, ограничены. Поэтому если сотрудник берет на себя задачи, предназначенные для более низкого уровня иерархии, часть ресурсов уходит туда. От этого страдает качество управления: на него не остается сил и времени.
Нарушается баланс работы и отдыха. Если менеджер все-таки справляется и со своими, и с чужими задачами, скорее всего, это отражается на отдыхе и личной жизни. Ресурсы ограничены: если все вливаются в работу, на остальное сил не хватает. В итоге это тоже влияет на качество управления. В режиме работы на пределе возможностей сохранять высокий уровень продуктивности вряд ли получится.
Сотрудники не развиваются. Вездесущий контролирующий менеджер не создает условий для развития команды. Сотрудники не умеют ошибаться, брать ответственность на себя, проявлять инициативу: руководитель не дает возможности получить такой опыт. В лучшем случае люди стагнируют, в худшем — уходят из команды, потому что их потребности в развитии не удовлетворяются. Без гиперопекающего менеджера у команды не хватит опыта для самостоятельной работы.
Без менеджера бизнес-процессы остановятся. Персоноцентричные системы разваливается после ухода человека, на котором завязаны процессы. Менеджер может пойти на повышение, уволиться или выйти на пенсию. Если на сотруднике держались многие процессы, наступит коллапс. А человека, который мог бы подхватить управление, рядом не будет — руководитель не смог развить управленцев в действующей команде. Ждать высокого уровня менеджмента от подчиненных, которых не научили самостоятельности, не приходится.
Также в команде микроменеджмент приводит:
- к демотивации — из-за недоверия руководителя, постоянных исправлений и тотального контроля сотрудники чувствуют себя некомпетентными;
- низкой продуктивности — команда тратит много времени на отчеты и проверки, а не на работу;
- высокой текучке — нервное напряжение и отсутствие развития приводят к выгораниям и увольнениям.
Почему в компаниях возникает микроменеджмент
Микроменеджеры появляются в компании по нескольким причинам:
Гиперответственность. Руководитель чувствует персональную ответственность за результат и считает, что только он в силах сделать работу качественно. Сотрудник приносит готовую задачу, а у менеджера возникает острое желание все переделать, ведь он бы действовал по-другому — единственно, на его взгляд, «правильно». Проверка каждой детали и исправление даже самых мелких неточностей могут быть оправданы в стрессовых ситуациях и важных проектах. Однако чаще всего невозможность ошибаться и выполнять задачи своим путем приводят к тому, что сотрудник не растет — зачем, если руководитель все переделает?
Нет управленческого опыта. Из команды разработки ушел тимлид. На его место назначили самого опытного среди коллег разработчика. Сотрудник хорошо пишет код, но управленческих навыков у него нет. Вместо управления командой разработчик усиленно контролирует других, чтобы сотрудники писали код «правильно» — так в понимании тимлида выглядит управленческий процесс. Но руководитель — это сотрудник, которому недостаточно разбираться в производственных процессах. Важно знать управленческий цикл, уметь работать с подчиненными и приводить команду к результату.
Кажется, что делегировать сложнее, чем сделать самому. Менеджер идет на повышение, на его место приходит новый сотрудник. Чтобы передать дела, менеджер составляет список задач с комментариями и пояснениями, которые предстоит закончить новичку. В процессе у менеджера появляется мысль, что проще самому доделать начатые проекты, чем погрузить нового специалиста в контекст. В результате передача дел затягивается, новичку сложно влиться в должность и начать управлять командой самостоятельно.
Недоверие команде. Если руководитель считает, что в команде есть некомпетентные сотрудники, он, чувствуя себя ответственным за результат, будет стремиться делать работу сам. Но такая стратегия ни к чему хорошему не приводит: неопытные сотрудники не станут от этого компетентнее.
Страх отпустить контроль. Мысли о том, что результат будет неидеальным, или что-то пойдет не по плану, вызывают у некоторых руководителей тревогу. Кажется, что чем больше контролируешь, тем выше вероятность успеха. Но это лишь иллюзия. В бизнес включены множество людей и процессов, влияние на них ограничено, и это нормально.
В бизнесе происходит миллион вещей. Может получиться так, что человек тебя подведет, хотя он этого не хотел. Например, я выступаю на онлайн-конференции. Никто не сомневается, что выступлю хорошо. Есть широкополосный интернет, презентация готова, все продумано. Но на улице метель, обрыв кабеля — и все, конец трансляции. Хорошего менеджера проверяют рисками. Правильно, когда есть план B и C. Но когда появляется план D и так далее, это уже не риск-менеджмент, а попытка тотального контроля. Не бывает стопроцентной вероятности успеха, но можно добиться, чтобы она равнялась 90%. Я сделал так, чтобы на 90% успех состоялся, остальные 10% приходятся на импровизацию. Это правда жизни.
Как бороться с микроменеджментом
Стратегии для руководителей
Бороться с микроменеджментом сложнее, чем его предотвратить. Четыре совета, которые помогут не скатываться в чрезмерный контроль:
Уделять внимание онбордингу новичков. Чем больше сотрудник усвоит на этапе испытательного срока, тем меньше придется контролировать его в будущем. Создайте базу знаний с готовыми отработанными кейсами, на которых могут учиться новички.
Чтобы погружение в должность было постепенным, сначала давайте новому сотруднику те задачи, с которыми он уже умеет работать. Это снизит стресс для новичка, позволит сохранить больше ресурсов на задачу. Для менеджера это возможность понаблюдать, как человек справляется со знакомой работой. Ведь для менеджерских позиций сложно проводить тестовые задания, чтобы убедиться в компетентности специалиста. Постепенно можно будет увеличивать сложность и степень неопределенности в задачах.
Фиксировать результаты работы. Чем лучше описываете задачи, тем проще будет погрузить в контекст человека, которому делегируют дела. Записывайте процесс в рабочем дневнике: от постановки задачи, пошаговых действий и промежуточных итогов до конечного результата. Когда есть подробное описание процесса, человеку проще понять смысл задачи, срочность и ответственность, требуемый результат. Если процессы описаны, у коллеги есть руководство к действию — контролировать его можно меньше.
Установить четкие правила игры. Проговаривайте с новичками или коллегами, которым делегируйте задачи, критерии успешного выполнения задачи, а также ограничения и моменты, приравниваемые к ошибкам. Лучше всего все зафиксировать в письменном виде. Когда есть оговоренные правила, у менеджера нет нужды в постоянном контроле, а у сотрудника есть свобода действий в заданных границах.
Поручать коллегам сложные задачи. Постепенно расширяйте степень свободы коллег, повышайте уровень неопределенности в задачах. Скорее всего, сотрудникам будет менее комфортно работать в таких проектах, но без этого рост невозможен. Однообразные задачи и четко прописанные ТЗ на определенном этапе будут только мешать коллегам двигаться дальше. С опытом сотрудники научатся справляться и с такими задачами, а значит, смогут поддерживать работу, даже если руководитель сменится.
Самое главное — понимать, что если человек не начнет делать задачи самостоятельно и не начнет нести ответственность за результат, роста не случится. Менеджеру придется всегда заниматься этими задачами. Если руководитель ушел из проекта, и после этого проект «посыпался», значит, управленец был плохим. А если проект продолжает работать, может быть, чуть медленнее, все было сделано правильно.
Тем, кому сложно отпустить контроль, можно использовать такую практику. Она не лучшая с точки зрения продуктивности, но поможет постепенно снизить уровень тревожности.
Когда только начинаете делегировать задачу коллеге, попробуйте делать ее параллельно с сотрудником. Исполнителю говорить об этом необязательно. Когда результаты будут готовы, сравните, что получилось у вас и у коллеги. Если сотрудник сделал работу хорошо, на реализацию отправляется его вариант. В случае неудачи у вас уже будет своя заготовка, и работа точно не встанет. Из разницы в результатах дайте коллеге развивающую обратную связь — что лучше сделать по-другому в следующий раз. Постепенно человек научится, разницы в ваших с ним результатах будет меньше. В итоге доверие к специалисту вырастет.
С одной стороны, вы не ограничиваете коллегу в выборе средств достижения результата. С другой — будете спокойны, что есть подстраховка, если что-то пойдет не так. К тому же такая практика поможет понять, что человек не подходит компании, если задачи у него идут плохо из раза в раз, а обучение не помогает.
Стратегии для сотрудников
Если вы оказались под управлением микроменеджера, и непрерывный контроль мешает работать и развиваться, инициируйте решение проблемы сами. Один из вариантов — дать руководителю обратную связь о его работе, честно обсудить то, что беспокоит.
В разговоре будьте тактичны, избегайте обвинений в сторону микроменеджера. Помните, что зачастую гиперконтроль — результат высокого уровня ответственности и стремления добиться хороших результатов, а не злого умысла. Возможно, человек даже не задумывается о том, что кому-то мешает своим стилем руководства. Честный разговор поможет микроменеджеру по-другому взглянуть на себя и положение дел в команде.
В беседе с контролирующим руководителем:
- Приводите конкретные случаи микроменеджмента, с которыми пришлось столкнуться в работе с руководителем. Абстрактные формулировки вряд ли будут убедительны.
- Объясните, как гиперконтроль со стороны менеджера вредит лично вам. Например, страдает продуктивность, нет мотивации, нет развития.
- Предложите руководителю варианты решения проблемы. Например, внедрить прозрачную систему отслеживания прогресса по задачам, уменьшить количество отчетности, дать больше свободы в некоторых сферах.
- Напомните о ситуациях, когда вы сами успешно справлялись с проектом, без строгого контроля со стороны руководителя.
Если от контролирующего менеджера страдает вся ваша команда, можно собрать общую встречу для обсуждения проблем микроменеджмента. Правила те же — будьте тактичны, опирайтесь на факты, а не на эмоции. Донесите до менеджера, что не хотите его обидеть или унизить. Вы с руководителем на одной стороне, тоже стремитесь к эффективной работе и качественному результату.
Может ли микроменеджмент быть полезным
У любого явления есть позитивные стороны, микроменеджмент — не исключение. В некоторых случаях такой стиль управления может быть оправдан.
Задача руководителя в том, чтобы быть над процессами, смотреть на них со стороны. Но в таком случае менеджер рискует оторваться от реальной жизни: перестать общаться с сотрудниками и клиентами, из-за этого могут возникнуть ошибки в управлении. Временное погружение в задачи сотрудников заземляет.
Один из примеров такого «заземления» — руководители компании садятся на линию техподдержки и в течение дня общаются с пользователями. Это помогает увидеть проблемы, с которыми сталкиваются живые пользователи и посмотреть на работу компании изнутри. Такой опыт может привести к неожиданным инсайтам. Нет необходимости ежедневно заниматься задачами не своего круга, иначе микроменеджмент станет регулярной порочной практикой. Но периодически бывает полезно устраивать встряску и «работать в полях».
В каких процессах стоит сохранить микроменеджмент
Если говорить о бизнес-процессах, то микроменеджмент может быть полезен при адаптации новичков. Если в команде появился человек, у которого мало опыта и навыков, разумно на первых порах детально проверять задачи, подробно разбирать даже небольшие ошибки, устраивать частые созвоны для промежуточного контроля. Но затягивать не стоит, иначе новичок не разовьет другие важные качества — самостоятельность и способность брать на себя ответственность.
Сохранить контекст обсуждения поможет сервис коммуникаций Контур.Толк. Проводите встречи один на один или с участием всей команды, фиксируйте информацию в заметках и возвращайтесь к итогам после созвона. Вы можете вместе описать этапы работы над проектом прямо во время встречи. Толк сохранит созданную заметку, а еще сделает запись и расшифрует беседу, чтобы вернуться к ней можно было в любой момент.
Еще микроменеджмент будет уместен:
- Если в команде царит хаос, — процессы не отлажены, роли четко не определены, непонятно, как работать — микроменеджмент поможет навести порядок. Когда удалось выстроить работу, контроль можно ослабить и отпустить.
- В сложных и важных проектах. Когда цена ошибки высока и неминуемо приведет к финансовым или репутационным потерям, микроменеджмент может быть уместен. Большое внимание к деталям и усиленный контроль снизят риски.
- В кризисные времена. Если бизнес оказывается на грани закрытия, учить сотрудников самостоятельности и совершенствовать процессы времени нет. Единственный выход — включить режим строгого контроля и сделать все, чтобы компания осталась на плаву.
Во всех случаях микроменеджмент — временная практика. Жесткий контроль не должен быть частью нормального рабочего процесса: в большинстве случаев строгий контроль со стороны руководителя только вредит. Качественное обучение сотрудников, постепенное развитие коллег поможет создать сильную команду, которая будет работать и после ухода менеджера.
