Как организовать работу в команде

Конфликты, недопонимания, потеря мотивации у коллег — только часть проблем, с которыми сталкивается руководитель любого уровня. Собрали советы опытных управленцев о том, как объединить коллектив в команду и выстроить процессы.

Анастасия Панова Руководитель направления обучения и развития персонала в Контуре

Полина Зонова Руководитель разработки Контур.Толка

Как сформировать команду правильно

Единого для всех пути, как правильно сформировать команду, нет. Вот три совета, которые помогут это сделать: 

Отталкиваться от цели. Какая цель стоит перед командой: разработать новый продукт или поддерживать уже существующие процессы? От цели зависит ролевой состав, уровень компетенций участников, степень личной мотивации каждого. 

Учесть ограничения. По времени, бюджету, месту работы участников. Например, распределенная команда не подходит, нужно, чтобы все коллеги собирались в одном офисе лично. Ограничения могут возникнуть из-за занятости ключевых участников команды в других проектах, работу в которых нельзя прервать.

Обращать внимание на человеческие качества. Hard skills необходимы, чтобы выполнять рабочие задачи. Но soft skills и человеческие качества каждого члена команды тоже важны, чтобы люди уживались между собой. Если в коллектив взяли сильного неформального лидера, который в будущем надеется стать руководителем, может разгореться конфликт.

Перед тем как набирать команду, составьте портрет участника. Не только по профессиональным навыкам, но и по мягким. Если необходимо менторить новичков — потенциальный лидер должен понимать, чего от них стоит и не стоит ждать, быть терпеливым, уметь доносить информацию разными способами. Или, наоборот, для отстаивания интересов проекта у других функциональных зон человек должен быть «пробивным» и спокойно относиться к отказам.

Если каждый участник будет работать над своей частью, не пересекаясь с другими, можно не акцентировать внимание на коммуникативных скилах. При отборе оценивайте, насколько человек подходит составленному портрету. Сможет ли человек работать быстро в условиях нехватки информации? Есть ли у сотрудника навыки командного взаимодействия, ему лучше работать одному?

Возможно, с первого раза сформировать сильную эффективную команду не получится — это нормально. Руководителю лучше не зацикливаться на правильности, а фокусироваться на том, чтобы постоянно наблюдать за работой коллектива, отслеживать проблемы и оперативно на них реагировать. Особенно это важно на начальных этапах, когда команда новая, участники только начинают работать вместе. Постоянно улучшая процессы, руководитель постепенно формирует команду.

Проведите встречу с коллегами в Контур.Толке

Бесплатный доступ для новых пользователей

Зарегистрироваться

Распределение ролей в команде

В команде роли участников делятся не только по функциональным обязанностям: аналитик, разработчик, тестировщик, дизайнер. Есть неформальные роли, которые связаны с личностными особенностями участников. Например, можно выделить в коллективе мотиваторов, которые поднимают командный дух, бюрократов, которые формализуют процессы, а также тех, кто готов решить любую проблему.

Еще один пример распределения ролей в команде:

• Генератор идей — накидывает варианты развития продукта или решения проблемы, легко работает в условиях нехватки информации.
• Практик — человек, который перекладывает стратегические идеи на план конкретных действий.
• Критик — сотрудник с высоким критическим мышлением: оценивает проект, ищет риски.
• Цемент — скрепляет всех участников, отвечает за праздники, благоприятную неформальную атмосферу в коллективе.

Чем больше разных ролей, тем лучше. Если будут одни бюрократы, им не хватит движения вперед. При этом один человек может закрывать сразу несколько ролей, например, быть и генератором идей, и связующим всех цементом.

Как мотивировать команду

Есть два уровня мотивации:

Личная. У каждого сотрудника своя мотивация, зачастую она не ограничивается зарплатой и материальными бонусами. Личных мотиваторов много: быть авторитетом, постепенно расти в должности, работать над интересными проектами, получать уважение от коллег, проявлять инициативу. Когда руководитель знает мотивацию сотрудников, он может найти индивидуальный подход, вывести эффективность каждого участника на максимум.

Командная. Следующий уровень мотивации — командный. Это то, что помогает добиваться общей цели. Например, коллектив можно мотивировать сравнением. Выделите метрику, по которой ваша команда лучше конкурентов на рынке, и похвалите коллег. Или сравнивайте показатели самой команды в прошлом и в будущем: год назад на один проект уходило полгода, а теперь тот же объем работ получается сделать за три месяца.

Мотивация команды — зона ответственности руководителя. Он может делегировать выполнение заданий, отчетов, встречи, но работу с сотрудниками — нет. Процесс мотивации идет непрерывно. Это не отдельные мероприятия, запланированные в календаре руководителя.

Мотивация должна прослеживаться в каждом акте коммуникации с сотрудниками, даже на этапе постановки задач. Если сотруднику с высоким уровнем экспертности и опытом расписывать задачу до мелочей, он может подумать, что его низко оценивают — это демотивирует. То же самое со способами контроля выполнения задач. Созваниваться с новичком по заданию через день — нормально. Иначе он может подумать, что его бросили с задачей один на один. Но с опытным экспертом это не сработает, лишь вызовет чувство, что в нем сомневаются.

Основные проблемы при организации работы в команде

Главная проблема в работе с распределенной командой — недостаток коммуникации. В таких коллективах высок риск недопонимания. Его не получится компенсировать личными встречами у кулера или в коридоре, как это бывает в офисе. В работе с распределенными командами больше внимания уделяют качеству коммуникации — как текстовой, так и онлайн. Нужно подробно ставить задачи, детально прописывать документацию по проекту, постоянно синхронизировать контекст между участниками.

Как управлять командой

Остановимся на особенностях управления распределенной командой, когда все или часть сотрудников работает удаленно. По возможности проводите встречи со всеми участниками. Это помогает видеть за фотографией в мессенджере или именем в чате живого человека. Если сотрудник видел коллегу лично, ему проще выстраивать с ним онлайн-коммуникацию, риски недопониманий в текстовом общении снижаются. На личных встречах полезно обсуждать наболевшие вопросы, чтобы снять напряжение, сверяться по целям и ценностям.

Если устраивать личные встречи ресурсов нет, проводите онлайн-мероприятия. Не только по рабочим вопросам, но и с элементами неформального общения. Например, можно собирать коллег в конце недели на встречу «Похвастаться, пожаловаться, пообещать». Пусть каждый расскажет, что заставило его гордиться собой, что расстроило или разозлило, и что-нибудь пообещает коллегам на следующую неделю.

На ежемесячных встречах по подведению итогов обсудите с коллегами, чему они научились, какие их таланты и знания повлияли на результат, кому они благодарны за работу в этом месяце. Такие разговоры укрепляют связи в коллективе.

Организуйте встречи один на один с ключевыми сотрудниками команды. Сделайте такие синхроны регулярными. Запланировать встречу поможет Контур.Толк. Внесите регулярку в календарь и укажите периодичность: приглашение отобразится в графике.

При управлении распределенной командой руководитель должен подумать о том, чтобы людям было комфортно работать из дома. Например, согласовать индивидуальный график, помочь с техникой, договориться, когда лучше ставить встречи — в первой или второй половине дня.

Проведите встречу с коллегами в Контур.Толке

Бесплатный доступ для новых пользователей

Зарегистрироваться

Как сделать работу в команде эффективнее

Повысить эффективность команды помогут эти три приема:

Учитывайте жизненный цикл команды. Перед тем как запускать новый проект, определите, на каком этапе жизненного цикла находится команда. У каждой стадии есть свои особенности. Зная их, руководитель выстраивает взаимодействие с командой наиболее эффективно. За основу можно взять модели Брюса Такмана или Дрекслера — Сиббета. По Такману каждая команда проживает пять этапов:

• Формирование. На этапе формирования команды руководитель знакомит участников друг с другом, работает над сплочением, создает атмосферу доверия и безопасности.

• Конфронтация. Люди познакомились и выстраивают границы, высок риск конфликтов. Руководитель отслеживает разногласия и вовремя их разрешает.

• Нормирование. Коллеги признают сильные стороны друг друга. Выстраиваются доверительные отношения, которые могут быть выше рабочих задач. Руководитель возвращает фокус сотрудников на работу. 

• Функционирование. Процессы отлажены, команда на пике эффективности. Задача руководителя — не вмешиваться, но помогать, когда просят. 

• Расставание. Руководитель поддерживает сотрудников, чтобы расставание с коллегами было наименее болезненным.

Изучите модели управления. Управление коллективом — навык, которому нужно учиться. Начинающий руководитель может быть экспертом в своем деле, но без опыта в управлении. На помощь придет бизнес-литература, которая описывает алгоритмы по управлению коллективом.

Скрам, канбан, lean-менеджмент — надежные модели управления, которые доказали эффективность на практике. Они универсальны и подходят не только разработчикам. Но любая модель — это упрощение, а реальная жизнь многограннее и сложнее. Поэтому теорию нужно применять с оглядкой на реальность.

Создайте условия для эффективной работы. Работать легче, когда сотрудники знают, где найти нужную информацию и как отслеживать прогресс по проекту. Создайте папку или общее пространство, где лежит вся документация: общая цель, план по достижению цели, разбивка на вехи с ключевыми результатами, матрица RACI с распределением ответственности среди участников. Сюда же каждый заносит значимые итоги по проекту. Это нужно, чтобы у любого участника всегда был доступ к базовой информации. Отслеживать прогресс помогут канбан-доски и прогресс-бары.

Главные ошибки при работе в команде

Игнорировать конфликты. Если в команде есть недопонимание или разногласия, их нужно устранять как можно быстрее. В активной фазе решить конфликт намного сложнее. Может дойти до того, что коллектив придется расформировать и собрать новый. Чтобы до этого не дошло, разрешайте разногласия, как только они появились.

Не уделять внимания тем, кто работает хорошо. Если человек справляется с задачами, руководители склонны уделять им меньше внимания, чем тем, у кого есть проблемы. Но это может демотивировать: человек подумает, что с ним не хотят общаться. Не забывайте уделять внимание таким сотрудникам. Объясните, что не вмешиваетесь в работу, потому что человек самостоятельный. Покажите, что готовы помочь, если будут вопросы или сложности.

Не уточнять, правильно ли сотрудник понял задачу. В общении, особенно по переписке, недопонимания возникают на каждом шагу. Недостаточно просто спросить у коллеги, понял ли он задачу — в большинстве случаев он ответит утвердительно, даже если это не так. Попросите сотрудника пересказать задачу своими словами, рассказать, какие шаги он предпримет по проекту, спросите, какие есть мысли и вопросы. По ответу вы поймете, понял человек задачу или нет. Так будет возможность устранить недопонимание сразу, пока человек не взялся за задачу и выполнил ее не так, как хотелось.

С одной стороны, команда — это совокупность сотрудников со своими целями и уникальными навыками. С другой — единый механизм, двигающийся на пути к общей цели. Задача руководителя — сложить пазл так, чтобы сильные стороны каждого давали лучший результат и показывали синергетический эффект.

Проведите встречу с коллегами в Контур.Толке

Бесплатный доступ для новых пользователей

Зарегистрироваться