Как говорить с командой в период неопределенности

Руководитель отменяет общую встречу, несколько дней отвечает односложно, совещания проводит за закрытой дверью. Он пытается разобраться в ситуации, но для команды это сигнал тревоги. Объясняем, почему молчание в кризис работает против руководителя и как говорить с людьми, когда ответов еще нет.

Коротко о главном

В период неопределенности информационный вакуум заполняется слухами, и они, как правило, тяжелее реальности. Чтобы этого не допустить, руководителю не нужно ждать полной ясности: достаточно сообщить, что изменилось, какие решения уже приняты, а какие еще обсуждаются, и назвать дату следующей встречи.

Тревога в команде проявляется по-разному: одни начинают конфликтовать, другие замолкают, третьи перестают действовать самостоятельно. В каждом случае поведение требует отдельного разговора.

Важное условие: перед встречей с командой руководитель должен сначала разобраться со своими эмоциями, иначе он переложит собственную панику на сотрудников. Плохую новость не стоит смягчать: конкретный факт, возможные последствия и дата следующего разговора снижают тревогу лучше, чем заверения «всё наладится».

По данным исследований, описанных в книге Дэниела Гоулмана «Эмоциональный интеллект», в организациях, где не налажена работа с эмоциями, 40–60% энергии сотрудников уходит не на бизнес-задачи, а на эмоциональные разборки и выяснение отношений.

Почему нельзя ждать полной ясности

Когда в компании начинаются перемены, руководитель часто откладывает разговор с сотрудниками — хочет собрать цифры, обсудить варианты с партнерами и понять, что именно сможет предложить команде. Но пока он разбирается, люди наблюдают. Клиенты дольше принимают решения, проекты переносят, бюджеты пересматривают. При дефиците информации ее место быстро занимают слухи: один сотрудник предполагает, что отменят премии, другой ждет сокращений, третий уже обновляет резюме.

На консультациях руководители говорят: «Я хотел сам во всем разобраться, а потом уже идти к людям». Но за это время команда успевает придумать собственную версию событий, и обычно она тяжелее реальности.

Для первого разговора не нужно знать всё. Достаточно обозначить, что изменилось, какие решения уже приняты, а какие еще обсуждаются. И назвать дату следующей встречи.

Пример: «У нас просела загрузка по двум крупным проектам. Сейчас пересматриваем расходы и план работ на осень. Решений по команде пока нет. В пятницу снова соберемся, и я расскажу, к чему пришли».

Даже такой короткий разговор пресекает часть слухов: сотрудники понимают, что руководитель не исчез и вернется с новостями в конкретную дату.

Как тревога проявляется в поведении сотрудников

Не все говорят прямо, что боятся потерять работу или доход. Чаще тревогу видно по поведению — и оно бывает нескольких типов.

Конфликтность. Сотрудник начинает спорить по любому поводу, резко отвечает коллегам, ищет виноватых. За фразой «всё разваливается» обычно стоит что-то конкретное: выросла нагрузка, исчезли понятные сроки, никто не знает, кто теперь принимает решения. Грубость стоит остановить, но саму претензию — разобрать. Иногда одного вопроса «что именно сейчас мешает тебе работать?» достаточно, чтобы перейти от общего недовольства к реальной проблеме.

Замкнутость. Другой сотрудник перестает участвовать в обсуждениях, делает необходимый минимум, избегает встреч. Со стороны это выглядит как потеря интереса, хотя человек может просто не справляться с напряжением. Здесь помогает отдельный разговор: что изменилось в работе, понятны ли задачи, хватает ли ресурсов, есть ли вопросы, которые он не решается задать при всех.

Ожидание. Третий тип — сотрудник не конфликтует, но перестает действовать самостоятельно: несколько раз перепроверяет решения, просит согласовать каждую мелочь, боится ошибиться. В этом случае полезно сократить горизонт планирования: обозначить, что нужно закончить до пятницы, какие решения можно принимать самостоятельно и с какими вопросами обращаться к руководителю.

Реклама 16+

Онлайн-доски для совместной работы

Планируйте спринты, рисуйте схемы, фиксируйте идеи вместе с командой

Попробовать бесплатно

Сначала — собственные эмоции

Руководитель тоже может испугаться, разозлиться и почувствовать беспомощность. Проблема начинается, когда он идет к сотрудникам в этом состоянии и делает их участниками собственной паники.

Представим: компании нужно сократить расходы на персонал на 20%. Руководитель получает новость и сразу собирает команду: «Наверху решили сокращать. Я ничего не могу сделать. Сами думайте, кто уйдет». Он сообщил правду, но одновременно переложил ответственность: теперь сотрудники должны справиться со страхом увольнения и решить, кем пожертвовать.

Перед разговором важно понять: какие условия уже нельзя изменить, есть ли альтернативы и где заканчиваются полномочия самого руководителя. Свои эмоции лучше сначала проработать с партнером, собственником, ментором или психологом.

Руководителю не нужно изображать железного человека — признать, что ситуация тяжелая, вполне уместно. Но если он сам в панике, команда не сможет на него опереться.

После этого разговор может выглядеть иначе: «Нам нужно сократить расходы, и это может затронуть команду. Решений по людям пока нет. До пятницы проверим, можно ли обойтись изменением графиков и перераспределением нагрузки. В пятницу встретимся снова». Новость остается неприятной, но руководитель не сбрасывает на сотрудников собственную растерянность.

Как сообщать о сложных решениях

Плохую новость часто пытаются смягчить: «ничего страшного», «всё обязательно наладится», «не надо заранее переживать». Но когда ситуация действительно серьезная, сотрудники это видят. Если руководитель преуменьшает проблему, люди начинают подозревать, что от них скрывают часть информации.

Говорить лучше коротко и конкретно: «Наш крупнейший клиент перенес запуск проекта на три месяца. В августе у отдела будет меньше загрузки. Сокращений сейчас не планируем, но пересматриваем расходы. Новый план будет готов к понедельнику».

Здесь есть факт, возможные последствия и дата следующего разговора — этого достаточно, чтобы снизить количество догадок. Фраза «я пока не знаю» звучит нормально, если следом руководитель объясняет, от чего зависит решение и когда появится ответ.

После новости люди могут злиться, спорить, задавать одни и те же вопросы. Давать обещания сразу не нужно. Иногда достаточно выслушать: «Я понял, что вас больше всего беспокоит распределение нагрузки. Мне нужно проверить цифры. Вернусь с ответом в четверг».

Открытое недовольство не всегда признак развала команды. Если сотрудники высказывают претензии руководителю, а не только обсуждают их между собой, — контакт еще не потерян.

Как сохранить управленческую позицию

В кризис у руководителя возникает соблазн остаться «хорошим»: объяснять, что сам ни при чем, ссылаться на собственников и рынок, откладывать неприятные решения. Так он временно уходит от чужого гнева, но напряжение никуда не исчезает. Сотрудники начинают искать виноватых среди коллег, спорить о справедливости нагрузки, объединяться в группы.

Ловушка в том, что руководитель боится, что на него разозлятся, — и старается никого не расстроить. В итоге люди все равно злятся, но уже друг на друга.

Отдельная история — идея про «одну семью». В компании есть задачи, роли, зарплаты и ответственность. Руководитель не может обещать сохранить каждое рабочее место при любых обстоятельствах, а сотрудник не обязан жертвовать своими интересами ради бизнеса. Честнее сказать: «Я постараюсь сохранить команду, но сейчас не могу этого гарантировать».

Сотрудники могут счесть решение несправедливым, разозлиться, не согласиться. Задача руководителя в этот момент — объяснить причины и следующие шаги. Убедить людей считать плохую новость хорошей не получится.

В книге «Эмоциональный интеллект» Дэниела Гоулмана приводятся данные исследований: в организациях, где не налажена работа с эмоциями, от 40 до 60% энергии сотрудников уходит не на бизнес-задачи, а на эмоциональные разборки, обиды и выяснение отношений.

Реклама 16+

Проведите онлайн-совещание в Контур.Толке

Бесплатный доступ для новых пользователей

Зарегистрироваться

Чек-лист: что сделать прямо сейчас

Перед первой встречей достаточно подготовить три блока: что уже известно, какие решения приняты и на какие вопросы пока нет ответа. Затем — назначить разговор и сразу определить дату следующего обновления.

В период неопределенности команде не нужен точный прогноз на полгода. Людям важно понимать, что происходит сегодня и когда руководитель снова выйдет с ними на связь.

Что необходимо сделать:

• Собрать команду и честно рассказать о ситуации.
• Проработать собственные эмоции до разговора, а не во время него.
• Ответить на вопросы, даже если ответ «я не знаю».
• Выслушать претензии и недовольство сотрудников, не защищаясь.
• Повторить, что остается неизменным — ценности, приоритеты, договоренности.
• Предложить конкретный план на ближайшее время.
• Договориться о регулярных коротких встречах.
• Поблагодарить людей за то, что они остаются.
• Помнить: команда — не семья, а рабочая единица. Задача руководителя — быть ориентиром, а не брать на себя чужую тревогу.