Что менять в HR, если компания растет слишком быстро

Проблемы в управлении, которые возникают при быстром росте, редко воспринимают как кризис — скорее как временные трудности. Но именно тогда бизнес начинает терять деньги и людей. С этим можно справиться, но нужен антикризисный план.

Быстрый рост обычно выглядит как история успеха. Но при этом роли размываются. Решения, которые раньше принимались за день, теперь затягиваются на недели. Появляются первые конфликты, у людей снижается мотивация. 

В этой статье попробуем разобраться, как выглядит кризис быстрого роста, где бизнес теряет деньги и какие меры HR должен предпринять в первую очередь.

Как выглядит кризис роста: первые симптомы

Парадокс кризиса роста в том, что снаружи все выглядит как успех: команда растет, открываются новые направления. Но внутри начинают проявляться тревожные сигналы. Вот некоторые из них. 

Решения принимают медленнее

Процессы не успевают меняться вслед за масштабом. Команда выросла с 10 до 50 человек за полгода — организационная структура разрастается. Цепочка согласований растет. Нагрузка на руководителей тоже: они решают мелкие повседневные проблемы, вместо того чтобы заниматься стратегией.

В McKinsey посчитали: компании, которые принимают решения быстрее, показывают рост выручки на 20% выше, чем их более медленные конкуренты. Хороший повод обратить внимание на эту проблемную зону.

Ключевые сотрудники покидают компанию

Люди тянут на себе все больше задач и проектов. При этом нагрузка никак не перераспределяется, а в системе мотивации почти ничего не меняется — работают больше, а получают столько же.

Нередко это приводит к выгоранию. А от выгорания снижается работоспособность у 40% тех, кто с ним сталкивается, если верить опросу Русской школы управления. Постепенно человек начинает работать вполсилы, а затем с высокой вероятностью уходит. И часто это происходит после периодов, где нагрузка пиковая: запусков или активных фаз роста.

По данным Deloitte, 59% сотрудников, 66% менеджеров и 71% топ-менеджеров готовы рассмотреть переход в компанию, которая лучше заботится об их благополучии. О том, во сколько компании обходятся увольнения, поговорим дальше.

Напряжение внутри команды растет

Появляются первые заметные разногласия между теми, кто работает в компании давно, и теми, кто пришел недавно. Первые опираются на опыт и защищают процессы, которые уже доказали свою эффективность. Вторые задают вопросы, предлагают менять подходы и не всегда понимают, почему «так принято».

Эти симптомы редко возникают по отдельности. Ниже расскажу, на что обратить внимание в первую очередь, и предложу план действий.

Реклама 16+

Кадровый электронный документооборот в действии

Покажем в прямом эфире, как работает КЭДО от Контур.Диадока: трудоустройство, отпуска и другие кадровые процессы.

Записаться на демо

Где бизнес теряет деньги быстрее всего

Потери на этапе роста вполне конкретны, и их можно посчитать.

Лишние роли

Первое действие — активно нанимать людей. В одном из стартапов, куда я пришел, вакансии открывали буквально по звонку от основателя. Нужен человек — сразу запускаем поиск, без формальных процедур. В какой-то момент одновременно открыли 23 позиции.

Из-за этого в оргструктуре появились узкие вертикали — по одному менеджеру среднего звена на одного–двух сотрудников. Например, между директором по продукту (CPO) и продуктовым менеджером добавился еще один руководитель, который передавал задачи и вопросы. Это не упростило коммуникацию и не разгрузило CPO.

В 2026 году менеджеры среднего звена зарабатывают от 50 000 до 210 000 руб. на руки. Прибавляем к этому налоги, бонусы и прочие расходы в пакете. Пока нет команды хотя бы из пяти человек, не проще (и не дешевле) ли менеджеру отчитываться перед директором напрямую?

Я установил правило: если роль требует меньше 30 часов работы в неделю и не добавляет дополнительной ценности, открывать ее не стоит. Лучше перераспределить задачи внутри команды и сэкономить деньги.

Ошибки в найме

Замена сотрудника (поиск, онбординг, компенсации) стоит компании от 40% до 200% его годового оклада — в зависимости от уровня и специализации.

Скажем, директор по маркетингу в 2026 году зарабатывает 213 000 руб. в месяц. Его годовой доход составит около 2,56 млн руб. Соответственно, стоимость ошибки в найме на этой позиции будет варьироваться от 1 млн до 5,1 млн руб.

При уходе руководителя замедляется реализация стратегии. Нередко вслед за ним компанию покидают и другие сотрудники — из лояльности или потому что не срабатываются с новым лидером.

Вывод: наём и углубление оргструктуры увеличивают затраты, а симптомы кризиса не устраняют. Поэтому поделюсь пошаговым планом, который поможет с ними справиться. 

Антикризисный план

Когда начинаются проблемы, велик соблазн срочно что‑то пересобрать. Но важно сначала разобраться в корне проблемы, иначе есть риск потратить еще больше денег впустую. Действуем в два этапа.

Этап 1: понять, что вообще происходит

Смотреть стоит на довольно приземленные вещи.

Не нужны дорогие внешние консультанты, чтобы выявить проблемные зоны. Достаточно внутренних ретроспектив, пульс-опросов и критического взгляда на организационный дизайн.

Этап 2: принять меры

Разделите проблемы на зоны: это вопрос структуры, процесса или соответствия роли? От этого зависит, что делать дальше.

Организационный дизайн

Подумайте о стратегии и о том, куда компания хочет прийти в ближайшие три-шесть месяцев и через год. На основе этого перестраивайте оргсхему, перераспределяйте нагрузку, сокращайте пути принятия решений.

Лучше мыслить крупными блоками и сохранять плоскую организационную структуру. Она более устойчива к быстрому росту.

Люди

Когда человек не справляется с задачами или систематически не оправдывает ожидания, это повод для расставания. Но бывают и другие, менее очевидные ситуации. 

Например, слабый менеджер иногда оказывается сильным специалистом, которого повысили до руководителя. Это можно предотвратить, заранее обсуждая с человеком его развитие в компании.

Или наоборот — человек уже фактически управляет процессом, но по документам остается исполнителем. Это ситуация, когда нагрузка растет, а на бумаге ничего не меняется. Логичнее дать ему небольшой проект с поддержкой ментора, чтобы проверить управленческий потенциал. И обновить его зону ответственности, чтобы это отражалось и в договоре тоже.

Процессы

В небольшой компании процессы устроены неформально. Люди легко договариваются между собой, решения принимает один человек — обычно основатель. Бизнесу это не мешает. 

По мере роста компании возникает больше информации, больше людей, которым как-то нужно коммуницировать и вместе достигать результата. Без структуры уже никуда. И чем раньше появятся нормальные HR-процессы, тем легче избежать кризиса роста. Сюда входят понятная система зарплат и бонусов, механизмы обратной связи и оценки эффективности. 

Четкие процессы ускоряют согласование, предотвращают конфликты и обеспечивают заполнение должностей нужными людьми — теми, кто понимает, чего от них ожидают и на какие условия они могут рассчитывать.

Таблица: проверьте компанию по четырем параметрам

Что будет, если следовать плану

Люди начнут быстрее принимать решения. Они будут действовать самостоятельно, а не ждать одобрения сверху. Это разгрузит руководителей: они будут реже устранять последствия в операционке и больше заниматься стратегией и управлением.

Выровняется нагрузка в команде. Перегруженные сотрудники перестанут тянуть на себе все подряд — задачи перераспределятся, а зоны ответственности станут понятнее. В итоге риск выгорания и увольнения людей снизится.

Станет проще работать. Процессы будут регламентированы и внедрены в повседневную жизнь компании, коммуникации — прозрачны. Напряжения в команде станет меньше.

Компания получит архитектуру управления, в которой каждый человек на своем месте, количество людей подобрано под объем задач, а решения о найме принимаются взвешенно. За счет этого бизнес сэкономит миллионы рублей.

Быстрый рост сам по себе не проблема. Проблема возникает тогда, когда большой компанией управляют так, как будто она все еще маленькая.

По сути, выбор всегда один и тот же — либо компания инвестирует в HR-процессы сейчас, либо платит за их отсутствие позже, но уже значительно дороже.