Как удерживать и растить команду без увеличения бюджета в 2026 году

Рынок труда перестал быть единообразным. Пока одни компании месяцами закрывают вакансии на внешних сайтах, другие пытаются удерживать специалистов и снижать текучесть за счет инструментов, которые почти ничего не стоят. Смотрим на цифрах, где сегодня реально искать кандидатов, почему выигрывает не тот, кто больше платит, а тот, кто выстроил коммуникацию, и какие решения дают эффект уже в первый месяц.

В июне прошла онлайн-конференция Контура «Кадровая трансформация». Алена Гейдт, основатель HRGATE, рассказала о том, как выстраивать кадровую стратегию в 2026 году и какие бесплатные инструменты для этого доступны.

Рынок труда — это не один рынок, а четыре

Когда в компании говорят «на рынке труда сложно», то почти всегда имеют в виду преимущественно внешний наём. В этом случае у работодателя привычная логика поведения: размещаем вакансию на работном сайте и ждем откликов. Но именно на этом рынке сегодня складывается парадокс: работодатели не могут найти сотрудников, а кандидаты — работу.

На самом деле рынков труда как минимум четыре, и с каждым можно работать по-разному.

Внешний наём — классический рынок работных сайтов. Он хорошо балансируется по деньгам: как только спрос на профессию растет, за ней быстро подтягивается зарплата. Показательный сдвиг последних лет — квалифицированные рабочие специальности начали обгонять по доходу часть ИТ-специалистов и руководителей. Но именно здесь сильнее всего искажена статистика откликов и труднее всего закрывать позиции.

Внутренний наём — это люди, которые уже работают в компании. Чем крупнее организация, тем больше здесь ресурса: сотрудника можно перевести на другую роль, дать горизонтальный или вертикальный рост, закрыть вакансию своими силами. Для среднего и крупного бизнеса это ключевой рынок, на который стоит смотреть, прежде чем приступать к внешнему поиску.

Фриланс и проектная занятость — растущий рынок, который хорошо чувствует себя и со стороны кандидата, и со стороны заказчика. Сюда всё чаще уходят не только исполнители, но и руководители: консалтинг, независимое директорство, экспертные проекты.

Профессионалы 40+ — отдельная категория, которую компании нередко упускают. Это люди с опытом, которых можно удерживать без постоянного роста зарплаты и подключать к обучению молодых специалистов.

Компания, работающая только с внешним наймом, добровольно ставит себя в жесткие условия конкуренции. Три остальных рынка почти не требуют бюджета, но стимулируют HR-специалистов смотреть на наём не как на разовую закупку и управлять всеми источниками кадров.

Почему открытый наём буксует, а скрытый рынок растет

За турбулентностью внешнего рынка стоят несколько устойчивых тенденций, которые важно принять как данность, а не как временный сбой.

Люди ищут работу, уже имея работу. Три четверти работающих сотрудников параллельно присутствуют на работных сайтах. Если в компании 40 человек, около 30 из них в тот или иной момент просматривают вакансии. Отсюда — искаженный показатель «количество резюме на одну вакансию»: один кандидат может иметь несколько резюме и откликаться массово, а на управленческих позициях большая доля откликов оказывается нерелевантной.

Скрытый рынок сильнее открытого. По всероссийским опросам, до 50–70% вакансий закрываются через прямые коммуникации и рекомендации. Причем рекомендуют чаще не HR, а линейным руководителям — тем, кто непосредственно нанимает. Это означает, что связи и репутация конкретных менеджеров сегодня закрывают позиции эффективнее, чем объявления.

Искусственный интеллект уже поменял поиск работы. На сам наём ИИ пока зашел ограниченно, но процесс поиска работы он изменил заметно: боты массово отсеивают резюме, автоматические отклики множат шум. Это усиливает разрыв между формальной статистикой откликов и реальной закрываемостью вакансий.

Вывод для HR среднего бизнеса простой: если основной канал найма — только работные сайты, компания видит самую нездоровую часть рынка. Систему рекомендаций, работу с линейными руководителями как с точками входа и внутренние переходы стоит выстраивать так же осознанно, как размещение вакансий.

Проектная занятость и платформы: с чем на самом деле конкурирует работодатель

Проектная занятость перестала быть простой подработкой после смены. Она поднялась на уровень топ-менеджмента: эксперт Алена Гейдт приводит данные закрытого опроса более двухсот компаний, согласно которому двое из трех первых лиц имеют проекты помимо основной работы — консалтинг, независимое директорство, экспертную деятельность.

Для работодателя это не только риск, но и возможность. Проектная занятость позволяет привлекать дорогого специалиста или руководителя тогда, когда нанять его в штат невозможно или нецелесообразно, а экспертиза нужна срочно. Компаниям среднего размера это дает доступ к компетенциям, которые они не могут позволить себе на постоянной основе.

Отдельно растет платформенная занятость — это объясняется не только технологиями. За ростом стоит запрос людей на предсказуемость и защиту от токсичности. Конфликты на рабочем месте часто возникают не из-за процессов, а из-за личностных несостыковок — недообученных или конфликтных руководителей. Часть сотрудников прямо предпочитает, чтобы задачи ставила платформа, а не менеджер: лишь бы не участвовать в бесконечных созвонах и не выяснять отношения.

Наконец, меняется само отношение к работе. Модель «дом — работа — дом» уходит: работа стала запросом к стилю жизни. Если работодатель предлагает только функцию, сотрудник добирает смысл и общение в «третьем месте» — сообществах по интересам, беговых клубах, обучении, той же проектной подработке, где есть возможность общаться. Отчасти именно этим объясняется устойчивый рост рынка обучения: люди идут туда не только за знаниями, но и за единомышленниками.

Реальный конкурент работодателя сегодня — не только другая компания с более высокой зарплатой. Это «быстрые деньги» платформенной экономики: доставка, такси, низкий порог входа и иллюзия свободы. И конкурировать с этим прямым повышением оклада бесполезно — здесь работают другие типы мотивации.

Реклама 16+

Подписывайте любые виды трудовых договоров и документы по ГПХ онлайн в КЭДО от Контур.Диадока

Попробовать

Коммуникация как недооцененный ресурс: эффект в 35 раз

На фоне разговоров о том, что ИИ заберет работу у HR, стоит трезво оценить, что именно он может, а что нет. Рутину — частично да. Но коммуникацию и стратегию — нет. И этому есть измеримое подтверждение.

В исследовании «The Effect of Social Presence on Survey Response: A Field Experiment» людей просили обратиться к знакомым с небольшой просьбой — заполнить анкету. Часть обращений шла онлайн (письма, мессенджеры), часть — лично. Предварительно участники предполагали, что согласится примерно половина в обоих случаях. Результат оказался далек от ожиданий: онлайн-обращения дали отклик около 2%, то есть из 100 человек откликались примерно двое. Личная просьба сработала на уровне около 70%.

Разница — примерно в 35 раз. Это и есть цена личной коммуникации по сравнению с обезличенной перепиской, которую сегодня всё чаще передают ботам и автоматическим рассылкам.

Какой вывод следует сделать из этого HR: прежде чем поручать коммуникацию алгоритму, стоит оценить, что именно теряется. Автоматизация уместна в рутине — обработке типовых запросов, первичном скрининге, документообороте. Но там, где нужно вовлечь, удержать, договориться, разобрать конфликт, личный контакт дает результат, который не воспроизводит ни одно письмо. И это же — аргумент в пользу того, что роль HR в коммуникации не сокращается, а становится дороже.

Путь сотрудника: где компания теряет людей и деньги

Одна из причин, по которой HR-функцию недооценивают внутри компании, — язык. Бизнес привык говорить цифрами, а кадровая служба часто не может или не привыкла показывать свою работу как то, что влияет на выручку и прибыль. Отсюда и разговоры про «дорогого сотрудника»: аналитики нет, а значит, нет и аргументов.

Путь сотрудника — это как раз тот инструмент, который переводит эмпатию на язык процессов и цифр. Речь не только про опросы вовлеченности. Настоящее понимание сотрудника начинается там, где HR видит реальные причины, по которым люди приходят и уходят.

Показательный пример — наём бухгалтеров на производство. Компания месяцами не может закрыть позицию и списывает это на рынок. А причина в том, что кандидаты понимают: работать придется с утра до вечера, а у соискателей есть личная жизнь, которую они не готовы приносить в жертву. Пока проблему не назвали вслух, ее не решить.

Путь сотрудника имеет смысл разбирать по этапам.

Отклик и первое впечатление

Как человек вообще узнает о компании — с работного сайта, с сайта компании, из объявления — и что о ней говорят действующие сотрудники. Здесь же работает недооцененный фактор: в моногородах и регионах молодежь уезжает не потому, что нет вакансий, а потому что «нет перспектив». Иногда эффективнее работать не с абстрактными стажировками, а с тем, чтобы сами сотрудники гордились работой и говорили детям: «сюда точно стоит идти, здесь можно вырасти».

Первый день

Один и тот же приход нового сотрудника можно организовать двумя способами. В первом — человеку выдают пропуск, инструкции и рассчитывают на то, что во всем остальном он сам разберется. Во втором — закрепляют наставника, показывают, объясняют, сопровождают. Результат этих двух сценариев на дистанции очевиден, и он определяет, останется ли человек.

Работа, признание, рост

Опросы вовлеченности не покажут, что конкретный сотрудник просто устал. Человек может стать сильным профессионалом и хорошо зарабатывать, но потерять интерес. Здесь задача HR — вовремя увидеть это и предложить маршрут: вертикальный рост, горизонтальный переход, смену направления. Это тоже ресурс удержания, который не требует бюджета.

Уход

Расстаться можно по-разному. Позиция «не отпущу, только через увольнение» закрывает человеку дорогу назад. Позиция «спасибо за работу, попробуешь — возвращайся» оставляет ее открытой. И на практике люди действительно возвращаются, попробовав платформенную занятость или другой формат. Хороший выход из компании — это тоже бесплатный инструмент, который работает.

Реклама 16+

Переходите на сервис КЭДО от Контура

Подключиться

Как удерживать молодежь без роста зарплат

Молодые кандидаты приходят на рынок с другими паттернами поведения, и деньги для части из них — не главный аргумент. В исследованиях приоритетов молодежи есть профессиональные направления, где доход явно уходит на второй план: педагогика, творческие профессии, сферы, связанные со смыслом и экологией. Для многих зумеров важнее стиль жизни.

Многие такие кандидаты придут к работодателю уже после того, как попробовали «быстрые деньги» и столкнулись с тем, что теряют здоровье и не видят перспектив. Это значит, что компании нужно выстраивать вторичную воронку привлечения и мотивировать не только деньгами.

У сотрудников в возрасте 20–30 лет три основные причины увольнения, и на каждую есть ответ:

Важно проектировать не только вертикальный рост. Для удержания работают развитие в наставничестве, научной и изобретательской сфере, внутреннем предпринимательстве (проекты, которые могут вырасти в стартапы), в зоне экспертизы и даже в публичной, спикерской деятельности. Чем шире набор маршрутов, тем меньше поводов уходить.

Наставничество: как решить проблему текучести

Типичная ловушка выглядит так: штат не укомплектован, берут молодежь, учить некогда, новички выгорают и уходят — и все начинается сначала. Это замкнутый круг, который воспроизводит сам себя.

Разорвать его можно без дополнительного бюджета, опираясь на собственную аналитику:

1. Определить подразделения, откуда меньше всего уходит людей, — цеха, точки обслуживания, участки.
2. Понять, что там работают хорошие наставники: низкая текучесть в конкретном подразделении почти всегда указывает на них.
3. Продвинуть этих наставников и ввести доплату за наставничество.
4. Пропускать всех новичков через них.

Чему учить руководителей и зачем считать денежный эффект

Обучение управленческой команды — та область, где HR может говорить с руководством на языке цифр. Международные исследования выделяют порядка двенадцати ключевых управленческих компетенций, и каждую можно перевести в измеримый управленческий и денежный эффект. Именно в таком виде обучение стоит приносить руководителю: не «нам нужен тренинг», а «вот компетенция, вот ее влияние на результат, вот план».

Значительную часть такого обучения можно организовать внутренними силами и без бюджета, опираясь на собственных сильных наставников и экспертов.

И через все это проходит одна и та же линия — коммуникация. Онлайн-каналы менее эффективны там, где нужен личный контакт. Личные коммуникации руководителя с командой, HR с сотрудниками и сотрудников между собой — это то, что в итоге определяет удержание, вовлеченность и результат. Автоматизировать стоит рутину, а не отношения.

Государственная поддержка: как использовать ресурс

Отдельный источник, мимо которого проходят многие компании, — государственная повестка. Госсектор сегодня выступает драйвером рынка труда: через национальные проекты доступны субсидии и программы поддержки по найму и обучению отдельных категорий сотрудников, и часть затрат государство готово взять на себя.

Логика простая: если направление компании попадает в контур национальных проектов, стоит проверить, какие меры поддержки доступны. В сложные для экономики периоды именно эта поддержка нередко обеспечивает возможность роста. Для среднего бизнеса это способ финансировать наём и обучение, не увеличивая собственный бюджет.

Чек-лист: с чего начать кадровую трансформацию

1. Расширьте карту рынков. Проверьте, работаете ли вы только с внешним наймом. Оцените внутренний наём, проектную занятость и профессионалов 40+ как отдельные источники кадров.
2. Запустите систему рекомендаций. Сделайте линейных руководителей осознанными точками входа: до половины и более вакансий закрывается через прямые связи, а не объявления.
3. Разберите путь сотрудника по этапам — отклик, первый день, работа и рост, уход. Найдите, на каком этапе вы теряете людей, и сформулируйте реальные причины.
4. Измеряйте, где именно происходит текучесть персонала — в первый год, на втором-третьем, из-за дохода или из-за выгорания. Общая цифра текучести без разбивки бесполезна.
5. Найдите своих сильных наставников по подразделениям с низкой текучестью, продвиньте их, введите доплату и проведите всех новичков через них.
6. Перестройте мотивацию молодых под три причины ухода: отсутствие роста, признания и ясного будущего. Добавьте маршруты, а не только оклад.
7. Проектируйте рост шире вертикали — наставничество, экспертиза, внутреннее предпринимательство, публичная деятельность.
8. Переведите обучение руководителей в денежный эффект и показывайте его руководству в виде цифр.
9. Проверьте меры господдержки по национальным проектам — субсидии и программы найма и обучения.
10. Верните личную коммуникацию туда, где она необходима. Автоматизируйте рутину, но не отношения: личный контакт кратно результативнее переписки.

Реклама 16+

Минимизируйте бумажную рутину в компании с КЭДО от Контур.Диадока: переведите в электронный вид авансовые отчеты, расчетные листки и другие документы

Узнать больше

Часто задаваемые вопросы