Малый бизнес vs большие клиенты: алгоритмы урегулирования конфликтов

Конфликты вечны как мир и неизбежны как время. Сложности могут возникать на этапе знакомства, тендера, заключения контракта, первого проекта, в ходе регулярного взаимодействия и, естественно, в момент расставания. Формы и причины конфликтов могут быть разными, а вот подходы и варианты решения одни и те же.

Важно смотреть на психологические источники конфликта: не только на официальные позиции сторон, но и истинные мотивы и интересы участников.

Почему компании ссорятся? Если вы считаете, что из-за денег (в той или иной форме, например, получить больше, заплатить меньше, не заплатить, потому что нет и т д.), вы недалеки от истины.

Сроки, объемы оплаты, качество, время поставок, скорость реакции, неудовлетворенность клиента и многое другое — вот типовой набор поводов для бизнес-конфликтов. Но главные причины конфликта все-таки лежат в плоскости человеческой жадности, глупости, лени и страха. Все остальное, что мы видим на поверхности, лишь следствия этих причин.

Неравные браки

Есть ли разница в величине клиентов? С одной стороны, крупный клиент — это больше денег, возможностей, силы, юристов и влияния. С другой, те же люди, с теми же принципами и моделями мышления, что и везде.

Рассмотрим типичный пример. Вы привлекли крупный контракт, но понимаете: для выполнения работ потребуется крупный партнер. Партнер с удовольствием соглашается, едет с вами на переговоры, а потом постепенно начинает выдавливать вас из клиента. В чем конфликт? Понятно: вы инвестировали в рынок, прошли отбор, провели множество переговоров, а ваши деньги получит кто-то другой. Что делать? Ругаться? Спорить? Подавать в суд? Ехать к клиенту и смотреть в глаза: «как вы могли, мы же...»? К сожалению, такова позиция маленьких игроков на рынке.

Пока вы маленькая компания, будьте готовы «делиться добычей» с крупными контрагентами.

Смотрите в перспективу. Учитесь на ошибках. Мотайте на ус. Продолжайте работать дальше и зарабатывать свое, где получается.

Простые решения

Классических подходов к урегулированию конфликтов пять: принуждение, сглаживание, уклонение-избегание, компромисс и решение проблемы. Любой пожар легче предотвратить, чем потушить.

С самого начала отношений помните два правила:

1. Любой контракт можно и нужно обсуждать, каким бы крупным ни был ваш контрагент.
2. Тщательно и скрупулезно опишите процессы разрешения конфликтов и процедуру возможного расставания.

Это часто спасает массу нервов и сохраняет немало денег. Сделайте это на берегу, не откладывайте. Надежда на «договоримся и уточним потом» — высокий риск, потому что, если конфликт начнется, у вас существенно меньше шансов что-то просто изменить в контракте, со всеми вытекающими...

Вопросы урегулирования конфликтов, по большому счету, сводятся к более сложным проблемам: диверсификации вашего бизнеса и поиску истинных мотивов поведения людей — сотрудников «больших» клиентов.

Алгоритм простой: действуйте оперативно на уровне проблемы, если получилось ее решить — ура, если нет — переходите на более высокий уровень руководства. Вы ведь помните известное выражение, приписываемое Эйнштейну: «Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень».

По сути, есть два цивилизованных варианта решения конфликтов: переговоры на высоком уровне и суд. Во всех остальных случаях — это война. А вести войну с крупным соперником влобовую просто не имеет смысла.

Будьте умнее. И помните: гораздо дешевле не допустить конфликт, чем потом его разрешать. Для этого нужно работать с ожиданиями контрагента. Встречаться. Общаться. Задавать вопросы. Выстраивать отношения на доверии. И не отпускать надолго.

Проблемы будут всегда, от них никто не застрахован. Но если вы сможете выстроить такую систему в компании и такие отношения с партнером-клиентом-поставщиком, что 80-90% проблем будут легко и быстро решаться, у вас появится масса времени на поиск новых возможностей на рынке, новых клиентов и на заработок дополнительных денег.

А стоит ли овчинка выделки?

Не всегда конфликт нужно решать. Не исключено, что нерешенная проблема, затянутый вопрос или корректно обойденная тема, — лучше для ваших отношений, чем сломанные копья и поле трупов (считай, времени, денег и ресурсов).

Тем более не нужно лезть в конфликт, если вы, будучи малым бизнесом, на 99% уверены, что ваш большой заказчик или поставщик все равно сильнее и наверняка выиграет спор.

Ответьте для себя на четыре вопроса:

1. Этот крупный клиент у вас один?

Есть ли возможность диверсифицировать риск и найти второго и третьего, чтобы был выбор, чтобы в случае конфликтов можно было решить вопрос (поставка, закупка, продажа) в обход первого?

2. Вызывает ли он у вас опасения?

Были ли подобные конфликтные ситуации раньше? Это не первый раз или такого не случалось за всю историю отношений? В случае повторных проблем начинайте смотреть по рынку и искать варианты. Если это первый раз, не тяните и быстрее организуйте двустороннюю встречу и расставьте точки над i. Бизнес делают не размеры компаний, а люди, и если вам удастся сгладить, договориться, извлечь уроки и прийти к соглашению, вы перестанете смотреть на размер компании, а станете более спокойными и уверенными, с кем бы ни пришлось работать.

3. Вы их боитесь?

Они могут вас задавить, разрушить, принести ущерб? Пересмотрите смысл сотрудничества. Деньги — это еще не все. Если вы взвесите риски и потенциальную прибыль от сотрудничества, не исключено, что конфликтов больше не будет: вы переключитесь на других.

4. Вы хотите сохранить с ними отношения?

Смотрите за тем, чтобы сохранить свою идентичность и уникальность (если, конечно, не мечтаете продаться им поскорее, войдя в часть большой структуры). Уменьшайте долю дохода от крупного клиента (долю расхода на крупного поставщика).

Пересмотрите свою стратегию: прочные отношения строятся не на вашем послушании и удовлетворении всех желаний крупного игрока, а на уважении и на понимании серьезности и внятности партнера. Дайте им понять, что при движении к общим целям, ваша компания — независимая сущность.

Денис Запиркин,
независимый эксперт и консультант по развитию бизнеса и оптимизации процессов. Сертифицированный инструктор Carnegie Mellon University (2006). Прошел путь от программиста до вице-президента консалтинговой компании. Работал в Microsoft Business Solutions, где вел наиболее сложных и важных партнеров компании. 10 лет опыта работы с брендами мирового уровня и SMB-компаниями: создание и развитие бизнеса (B2B, прямые и партнерские продажи). Достижения: сделка года в мультимиллионной организации, реализация более 15 бизнес-планов, построение более 10 успешных организаций.