Мотор для компании: менеджеры-лидеры и малые инновации

Александр Ермаков 3 февраля

В условиях кризиса у современных компаний сохраняются два постоянных источника развития — модернизация текущих процессов и раскрытие потенциала персонала. В первом случае важно обратить взгляд на систему малых инноваций, во втором — найти среди сотрудников тех, кто способен развиваться самостоятельно. Еще одна альтернатива — найти для компании менеджера-лидера. 

 

Многие считают, что в тяжелой экономической ситуации можно сэкономить на исследованиях, научных разработках и внедрении новых продуктов. Это заблуждение, ведь инновации в сложный период помогут компании не только повысить эффективность бизнеса, но и серьезно опередить конкурентов. Сокращение издержек и затягивание поясов — это временная мера, за которой нет никакой дальнейшей перспективы. Дэвид Сильверстейн, глава Breakthrough Management Group, подтверждает: «Если ваша компания находится в кризисе, значит, нет более удачного времени для старта инноваций. Это тот шаг, который просто меняет правила игры. Использование чужих решений — совершенно законная инновационная стратегия».

Теория малых инноваций

Для большинства малых и средних компаний инновации — это не радикальные сдвиги или рывки вперед. Намного чаще речь идет о малых инновациях, то есть о постоянной нацеленности на улучшение уже имеющихся активов, о росте эффективности и поиске дополнительной пользы. Дейв Ричардз, автор книги «7 ошибок инновационного развития», отмечает: «Инновации не должны быть ограничены какими-то рамками. Проект может быть большим или маленьким, это может быть работа над продуктом или процессами в компании — это не имеет принципиального значения. Важно то, что вы должны активно искать новые идеи и не отвергать даже самые абсурдные предложения, не проанализировав их».

Теория малых инноваций подразумевает наличие в компании людей с особенным типом мышления. Их называют инновационными лидерами.

Вопреки клише это не радикалы-прогрессоры и не молодые технические гении, это обычные руководители среднего звена, ответственно относящиеся к своей работе и каждый день задающие себе вопрос: «Что мы можем сделать по-другому? Где и как можно улучшить нашу компанию?» Характерная черта таких лидеров — всегда открытые глаза и уши, внимательное отношение к любой получаемой из внешней среды информации. Талант придумывать что-то действительно новое встречается редко, поэтому успешный лидер не зацикливается на поисках нового, он ищет лучшее среди того, что уже создано.

Приоритет работы с информацией

Эффективность лидера зависит от его умения создавать личные фильтры для работы с информацией и правильно расставлять приоритеты. Он должен понимать, что внесение новшеств не самоцель: они должны повышать эффективность работы компании и одновременно органично вписываться в текущую бизнес-модель. Чтобы инновации не отвергались обычными сотрудниками, надо наглядно показать людям преимущества работы в новых условиях: как нововведения повысят ценность их собственного труда и позволят им заслужить похвалу руководителей.

Но на практике необходимость выбирать из слишком большого числа вариантов может привести к «потере фокуса». Самая распространенная ошибка менеджеров — концентрация на наиболее продвинутых инновациях. Но не всегда этот, казалось бы, очевидный выбор становится правильным, иногда более простые решения могут дать гораздо лучший результат. Поэтому для менеджера крайне важно четко обозначить цели и задачи модернизации, определить зоны ответственности всех сотрудников и построить схему оценки их эффективности.

Инноваций много, поэтому идеальный лидер должен обладать высокой эрудицией, досконально разбираться в специфике рынка, менталитете клиентов, грядущих конъюнктурных изменениях и т д.

Все это позволит ему еще в процессе поиска доступных вариантов для улучшений отсекать 95% лишней информации. К тому же эрудированный менеджер при работе с оставшимися 5% сможет точнее спрогнозировать последствия тех или иных инновационных шагов, оценить не только преимущества, но и возникающие риски, и в результате подготовить сбалансированные проекты, которые смогут принести реальную пользу компании.

Куда и как развиваться

Перед каждым руководителем стоит выбор из нескольких видов инноваций. Кто-то предпочитает системные новшества, нацеленные непосредственно на производство новых продуктов. Кто-то сосредоточен на технологических, которые улучшают производственные линии, сокращают издержки, обеспечивают экономию трудозатрат или сырья, повышают итоговое качество продукта. Кому-то ближе управленческие инновации, которые через обновление социальных и административных технологий повышают эффективность работы коллектива и компании в целом. Или экономические, открывающие для компании новые рыночные ниши.

Эксперты выделяют также три модели развития инноваций в бизнесе: инициативная, адаптивная и последовательная. К первому типу относят компании, которые действительно занимаются исследованиями и разработками, выделяют крупные бюджеты на R&D, создают новейшие технологические, продуктовые и управленческие решения. Именно такие компании считаются инновационными, именно их приводят в пример и стараются брать за образец. Но у такого пути свои минусы — огромные затраты и большие риски: прорывные решения могут оказаться или слишком прогрессивными для того, чтобы дать быструю отдачу, или слишком сложными для практического применения.

Значительно большее число компаний используют две другие модели. «Адаптаторы» подстраивают под себя уже существующие, проверенные практикой решения. Они могут проводить собственные разработки и исследования, но не ставят их во главу угла и не возводят в систему. Компании-последователи покупают и внедряют уже готовые решения, используя услуги внешнего инжиниринга для внедрения и сопровождения инноваций. Обе эти модели в большинстве случаев позволяют быстрее достичь целей инновационного развития. И именно в этой среде инновационные лидеры приносят наибольшую пользу и отдачу. 

С чего начать изменения внутри компании

Система управления инновациями — условный мозг программы изменений. Все руководство компании должно изучить предлагаемые планы и, в случае общего одобрения, принять стратегию и распределить задачи, обязательные для всех сотрудников. Далее вступает в свою роль оргструктура поддержки инноваций. Ее задача — сделать инновации не разовым мероприятием, а постоянным процессом. То есть сами сотрудники, менеджеры, руководители, должны проявлять личную инициативу и искать способы внести те или иные улучшения в свою работу. В компании соответственно должен быть построен механизм, который позволял бы этим предложениям доходить до самого верха.

И замыкает задачу контроль и аудит эффективности нововведений, с конкретными экономическими параметрами: сколько сэкономлено ресурсов, человеко-часов, насколько повысились качество, уровень продаж, удовлетворенность клиентов и т д.? Это позволит не только четко видеть эффект от инноваций и его влияние на бизнес, но и при необходимости закрывать проекты, которые не оправдали возложенных ожиданий.

Немного практики

У конкурентов есть удачныерешения? Отлично, надо попробовать установить их у себя. В журнале написали статью с интересными кейсами — что из этого уместно применить у нас? Секрет массовых инноваций в том, что они не должны быть абсолютно неповторимыми и только что выдуманными — они должны стать новыми именно для конкретной компании. Даже небольшие изменения в практике управления, внедрение малых программных решений или процессов взаимоотношений сотрудников и отделов могут оказать в совокупности значительное воздействие на бизнес. Секрет инновационного лидера в том, чтобы наладить внутри компании постоянный диалог между сотрудниками, поощрять обмен мнениями, благодаря которым и находятся качественные новые идеи. 

Еще один важный момент в инновациях — не стоит стремиться доводить их до совершенства. Оттачивать управленческие решения или доводить новый продукт до идеала можно бесконечно. Гораздо эффективнее внедрять их как можно скорее, внося усовершенствования уже позже, когда экономический эффект начинает действовать, а от пользователей идет обратная связь. Именно такая  практика позволяет постепенно набирать критическую массу для перехода количественных изменений в качественные.

Истории успеха  

В Силиконовой долине, где по умолчанию работают самые продвинутые компании в мире, принято отмечать и чествовать самых успешных инновационных менеджеров года. В рамках номинации Business Management Degrees можно ежегодно узнавать о людях, которые привели свои компании к впечатляющим успехам.

В разные годы отмечались такие известные персоны, как CEO LinkedIn Джефф Вайнер, превративший специализированный портал в мировую профессиональную социальную сеть с более чем 300 млн пользователей. Одним из секретов своего успеха он считает собственную программу развития молодых талантов, а также бережную заботу о сотрудниках (например, в 2013 году каждый из 3500 работников получил в подарок  от компании … новый iPad). Или основательница NastyGal София Аморузо, которая за семь лет прошла путь от обычного продавца до владелицы лидирующего бренда на рынке онлайн-продаж люксовой и винтажной одежды с собственным производством и своими модными линиями.

Можно отметить Джереми Стоппельмана, совершившего революцию в области пользовательских отзывов с его сервисом Yelp, который поставил во главе угла повышение энтузиазма сотрудников. Или Харриет Грин, возглавившую туристического гиганта ThomasCook в момент его глубочайшего кризиса и полностью изменившую подход компании к работе с клиентами. Новая стратегия (продавать не сервис, не цифры и отзывы, а эмоции и впечатления) и программы обучения агентов позволили компании вернуть лидирующие позиции и буквально взорвать туристический рынок.

Российские реалии

Сейчас крупный российский бизнес работает по принятым «программам инновационного развития» (ПИР). Но даже беглый анализ показывает, что их опыт не может быть транслирован на малые и средние компании. При разработке ПИРов основной акцент делался на технологические инновации в ущерб управленческим и продуктовым. Между тем отставание российских компаний от мировых лидеров в двух последних областях значительно сильнее, чем в технологиях. Бесполезно покупать или разрабатывать революционные технологии, когда сама компания работает с минимальной эффективностью: она просто не доживет до момента, когда новые решения начнут приносить прибыль. Поэтому начинать нужно с того, чтобы выжать максимум из текущих ресурсов и компетенций сотрудников, а уже после этого строить новые планы. Чтобы начать завоевывать Европу, Наполеону требовалось иметь за своей спиной Францию.

Александр Ермаков, консультирующий эксперт по маркетингу и PR


Поделиться
Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
380 просмотров
В избранное
Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.