Эффективное управление командой: методика Патрика Ленсиони

Все команды потенциально подвержены дисфункциям. Это неизбежно, поскольку они состоят из уязвимых, несовершенных людей. Руководству важно противостоять дисфункциям и держать фокус на командной работе, поскольку именно управленческая команда задает тон тому, как сотрудники взаимодействуют друг с другом.

Иван Ильин Бизнес-журналист

Причины дисфункций можно выявить и устранить. Они не исчезают просто так. Первый шаг к решению проблемы — понять, что существует пять основных пороков (дисфункций), с которыми необходимо бороться. Каждую из них нужно прорабатывать по отдельности, шаг за шагом.

Кто такой Патрик Ленсиони

Создатель концепции о пяти пороках команды — Патрик Ленсиони. Он автор множества бестселлеров, общий тираж которых превысил 6 млн экземпляров. Как эксперт Ленсиони сотрудничал с топ-менеджерами и их командами в разных организациях — от компаний из списка Fortune 500 до некоммерческих организаций. Считается одним из пионеров движения за оздоровление корпоративной культуры.

Концепция командной работы Патрика Ленсиони полезна и в том случае, если вы управляете группой людей, и в ситуации, когда вы просто часть такой группы.

Реклама 16+

Попробуйте Контур.Толк — российский сервис видеосвязи

Бесплатный доступ для новых пользователей

Зарегистрироваться

Концепция пяти пороков команды

Патрик Ленсиони использует классическую пирамиду, чтобы объяснить пять основных проблем, с которыми сталкиваются команды: отсутствие доверия, страх конфликта, отсутствие приверженности, избегание ответственности и невнимание к результатам. Пользуясь определенной техникой, можно вывести команду из состояния дисфункции.

Есть комплекс важных вопросов, которые можно задать себе, чтобы определить эти пороки в вашей команде, и практические действия, которые следует предпринять для преодоления этих проблем.

Значение пяти пороков команды

Модель Патрика Ленсиони предполагает, что существует пять видов дисфункций, с которыми может столкнуться команда. Обычно они возникают в определенном порядке — например, без базового уровня доверия трудно решать другие проблемы.

Дисфункции обычно изображаются в виде пирамиды. Они же предполагают определенные действия, которые необходимо предпринять командам для улучшения совместной работы.

Отсутствие доверия

Доверие — основа командной работы. Команды, которым не хватает доверия, скрывают ошибки, неохотно просят о помощи и делают поспешные выводы о намерениях других членов команды. Важно создать командную культуру, в которой люди чувствуют себя способными признавать ошибки и слабости и использовать их как возможности для развития.

Вопросы для диагностики	Как решить проблему
Чувствуют ли члены команды себя комфортно, признавая друг перед другом свои ошибки, слабости и страхи?	Практикуйте мероприятия по тимбилдингу, чтобы больше узнать друг о друге: неформальное общение, совместные обеды и др.
Преобладает ли среди членов команды чувство настороженности или они открыто делятся своими мыслями и идеями?	Вы можете подавать пример, открыто говоря о своих ошибках и слабостях. Это может побудить членов команды делать то же самое, способствуя созданию атмосферы честности и взаимного уважения.
Была ли у членов команды возможность по-настоящему узнать друг друга и понять, как работает каждый?	Поощряйте членов команды открыто делиться своими мыслями, идеями, проблемами.

Страх конфликта

Команды, которым не хватает доверия, боятся конфликтов и часто неохотно обсуждают спорные темы, делятся идеями. Эти обсуждения необходимы для того, чтобы команда могла принять решение или договориться о том, как подойти к проблеме и решить ее. Выявите конфликты внутри команды и открыто их решайте, поощряйте дискуссии по ключевым вопросам.

Вопросы для диагностики	Как решить проблему
Являются ли обсуждения и совещания в команде пассивными и однообразными или динамичными и эмоциональными?	Установите общие правила для здоровой дискуссии: дайте понять, что несогласие не только приемлемо, но и приветствуется — при условии, что оно уважительное и конструктивное.
Избегают ли члены команды разногласий и споров или активно в них участвуют, рассматривая как инструмент принятия решений?	Вознаграждайте за откровенность: если у кого-то есть проблема, поблагодарите его за то, что он поднял вопрос. После решения проблемы делитесь историей.
Решения обычно принимаются без обсуждения или члены команды оспаривают и подвергают их сомнению, чтобы обеспечить наилучшие результаты?	Выступайте посредником в разногласиях: помогайте в разрешении конфликтов. Они должны быть сконцентрированы на идеях и не вырастать в личные.
Проблемы, которые становятся заметными, существуют давно?

Отсутствие приверженности

Когда в компании не принято участвовать в открытых дискуссиях из-за страха конфликта, члены команды чувствуют, что их идеи и мнения не ценятся. Они могут отстраниться или даже чувствовать обиду и в результате отклониться от выбранного подхода или общей цели.

Вопросы для диагностики	Как решить проблему
Могут ли члены команды легко описать цели и стратегию?	Вовлекайте членов команды в процесс принятия решений: убедитесь, что каждый чувствует, что у него есть голос в процессе принятия решений.
Четко ли понимают члены команды, какой вклад их работа вносит в общий результат?	Регулярно напоминайте команде, над чем она работает. Важно, чтобы каждый понимал, как его работа влияет на результат, и видел взаимосвязь между задачами команды.
Последовательно ли члены команды выполняют свои задачи и обязанности?	Отмечайте достижения и отслеживайте прогресс.

Избегание ответственности

Члены команды, не разделяющие выбранный подход или цель, не будут чувствовать себя ответственными за их достижение.

Желание управлять личным риском и избегать конфликтов также мешает членам команды возлагать ответственность друг на друга. В результате члены команды не укладываются в сроки и выполняют работу посредственно.

Вопросы для диагностики	Как решить проблему
Ожидают ли члены команды друг от друга качественной работы или они не обращают внимания на посредственные результаты и ошибки?	Предложите команде четко определить общий набор стандартов (например, время на обратную связь, частоту встреч) и коллективно взять на себя обязательство придерживаться их.
Считает ли себя команда высокопроизводительной? Новый член команды будет выделяться или вписываться в коллектив?	Применяйте правила и стандарты ко всем одинаково.
Могут ли члены команды «просить лучшего» друг от друга или, наоборот, избегают этого?	Рассмотрите возможность установки общих целей и сделайте производительность видимой.
Определил ли я, как руководитель, четкие стандарты эффективности и поведения, и последовательно ли они соблюдаются?	Подавайте пример в плане ответственности, чтобы сформировать культуру.

Невнимание к результатам

Члены команды, которые не несут ответственности за свою работу, скорее будут отвлекаться на индивидуальные цели, а не сосредотачиваться на коллективном успехе.

Вопросы для диагностики	Как решить проблему
На что больше ориентирована команда: на личный успех и признание или на достижение коллективных результатов?	Установите четкие, измеримые цели для команды и регулярно проверяйте прогресс.
Можно ли представить, что люди в команде пойдут на разумную личную жертву, если это поможет всему коллективу?	Внедрите систему признания и поощрения команды за достижение поставленных целей.
Движимы ли решения желанием достичь общих целей или они представляют собой компромиссы между интересами отдельных сотрудников?	Регулярно говорите о ценности коллективных результатов по сравнению с индивидуальными достижениями. Признавайте и вознаграждайте людей за то, что они ставят командные цели выше своих собственных. Покажите, как индивидуальная эффективность влияет на общий успех команды.
Оценивает ли команда свой прогресс в достижении коллективных целей и корректирует планы или прогресс прежде всего измеряется с точки зрения личной эффективности или рабочей нагрузки?

Упражнение по командной эффективности

В своей книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони приводит несколько упражнений. Одно из них связано с командной эффективностью. Оно требует от членов команды выбрать одну область, в которой их коллеги преуспевают, и одну, в которой они наименее эффективны.

Цель упражнения. Предоставить членам команды возможность открыто, конкретно и конструктивно дать друг другу обратную связь о том, как индивидуальное поведение каждого может способствовать повышению эффективности всей команды.

Необходимое время. От одного до двух часов, в зависимости от размера команды и уровня подготовки ведущего.

Инструкция

1. Попросите всех членов команды ответить на следующие вопросы о каждом участнике, кроме себя:

Какое индивидуальное качество конкретного человека наиболее положительно влияет на команду?
Какое индивидуальное качество человека ослабляет команду?

Участники должны записывать свои ответы, фиксировать мысли и не подстраиваться под мнение других.

2. Начните с лидера команды. Пусть каждый участник по очереди зачитает положительный отзыв о нем.

3. Попросите лидера отреагировать на услышанное.

4. Снова фокусируясь на лидере, пусть каждый по очереди зачитает критический отзыв.

5. Продолжайте по той же схеме с каждым членом команды.

6. После того как все участники получили обратную связь от своих коллег, попросите каждого кратко подвести итог — назвать один-два ключевых вывода, над которыми они будут работать индивидуально. Затем каждый отправит эти выводы по электронной почте лидеру команды.

Следующий этап. На следующей встрече попросите участников отчитаться о прогрессе. Соберите мнение коллег.

Иван Ильин Бизнес-журналист

Реклама 16+

Толк

Видео- и аудиоконференции вашей организации. Возможность записи, планирование встреч, интеграция с телефонией.

Узнать больше