Внутренняя мобильность: как перейти в другой отдел, не уходя из компании

Сменить профессию внутри компании — порой значит снова стать джуном, когда ты уже профессионал. Придется задавать вопросы, разбираться в незнакомых процессах и нарабатывать свою ценность с нуля. Три сотрудника Контура рассказали, как они меняли роли, что помогло справиться с неопределенностью и почему важно не ждать готовых алгоритмов для развития.

Что такое внутренняя мобильность и зачем она нужна

Внутренняя мобильность — это когда сотрудник меняет должность, отдел или направление работы, оставаясь в той же компании. Для сотрудника это возможность попробовать себя в новом деле без риска потерять наработанный контекст, репутацию и связи. Для компании это способ удержать ценных людей, которым стало тесно в текущей роли.

Три истории переходов

Мария Силаева: спринтер, который сменил три проекта

Я пришла в Контур в августе 2022 года на позицию продуктового маркетолога в Контур.Толке — это был мой первый опыт работы в IT и в B2B. До этого весь путь был связан с маркетингом в FMCG на стороне производителей и ретейла.

2022 год был временем импортозамещения, когда компании массово переходили на российские решения. Толк стремительно масштабировался, я в бизнес-команде была четвертым человеком. У нас не было ни стратегии, ни маркетинговых материалов — создавали все с нуля.

По характеру работы я спринтер: обычно погружаюсь в проект и отдаюсь ему полностью. Проработав полтора года в Толке, я поняла, что сделала все то полезное, что могла. Мне нужно было выдохнуть и переключиться, а команде были нужны новые идеи от людей без контекста.

Проектный офис и три разных направления

Я перешла в проектный офис управления маркетинга — подразделение, которое работает со стратегическими проектами компании. Здесь заказчики и стейкхолдеры обозначают цели, а менеджер проектного офиса обеспечивает их достижение, часто совмещая роли руководителя проекта, маркетолога и проджекта.

Первым был HR-Tech — мы прорабатывали концепцию выхода на новый рынок, но в том виде, в котором мы ее упаковали, направление не утвердили. Команда продолжила проработку уже без моего участия.

Вторым стал проект централизованного ценообразования — моя настоящая страсть. Среди всего комплекса маркетинга я больше всего люблю работать с ценами: это колоссальное влияние на финансовый результат компании, управляемые инструменты, среди которых есть место не только аналитике, но и красивым решениям. Я была проджектом проекта в первом полугодии. Когда мы достигли OKR второго квартала, я передала эту роль другому менеджеру проектного офиса и сосредоточилась на треке по ARPC.

Сейчас я погружена в Контур.Логистику — важную стратегическую инициативу Контура. В будущем году рынок коммерческих грузоперевозок получает законодательный триггер, и все участники будут обязаны перейти на электронные перевозочные документы. Моя задача — сегментировать и оценить рынок, предложить go-to-market стратегию и помочь команде маркетинга в декомпозиции и реализации планов.

Как справляться с неопределенностью

Должна признать, что большую часть времени я не знаю, что именно нужно делать для достижения целей. В моей работе нет готовых алгоритмов и шаблонов. Поэтому я нахожусь в постоянных раздумьях и поиске вариантов. Именно эта работа с неопределенностью развивает меня. Я активно ищу ответы в кейсах и в общении с людьми.

При этом задачи в продуктовом маркетинге — это не то, что спускается сверху. Это то, что я сама вижу как необходимое продукту сейчас. Маркетинг — не реактивная сфера, где ты реагируешь на запросы, а проактивная, где сам ставишь себе задачи и находишь источники роста.

Софты в моей работе порой важнее хардов. Способность сохранить стремление менять и проявлять инициативу требует стрессоустойчивости, терпения, выносливости. Были моменты, когда опускались руки, но настойчивость — залог развития.

Еще один фактор успеха — доверие руководителей. Везде я получала значительный объем полномочий и почти не встречала препятствий, и я очень это ценю. Мне нравится подключаться к стратегически важным проектам с разным уровнем проработки и высокой долей неопределенности.

Про страх и интерес

У меня никогда не было страха перед переходами — был только искренний интерес узнать, как все работает с другой стороны. При этом вся моя работа связана с маркетингом, и у меня всегда был бэкграунд, на который можно опереться. Чем больше опыта с разными рынками и шире насмотренность — тем нестандартнее и эффективнее я могу быть при решении следующей задачи.

Инна Бартош: из шефа писателей Контура в менеджеры проектов разработки

До Контура я работала журналистом, главным редактором, продюсером образовательных проектов. В 2022 году пришла в Контур на позицию руководителя группы копирайтеров. Это была декретная ставка, и я заранее знала, что предстоит смена роли.

Найти новое направление помог «Случайный кофе» — это когда раз в две недели бот подбирает участникам «игры» собеседника из других отделов. В первый год я не пропустила ни одной встречи, каждая из них была чем-то полезна. Одна из собеседниц рассказала про управление разработки, и я заинтересовалась.

Сначала помогала команде как волонтер: участвовала в создании внутренней программы признания. К моменту официального перехода у меня уже была репутация в этом отделе и понимание процессов. Это был второй раз, когда волонтерство переросло в полноценную работу — первый раз я создавала профориентационный «Гид по IT» параллельно с основными задачами.

Как справляться с сомнениями

У меня, как и у многих, периодически случается синдром самозванца: а вдруг сейчас руководители обнаружат, что я не такая эффективная, как ожидали. Но потом оказывается, что некоторые качества — умение сомневаться, критическое мышление, готовность предлагать идеи — это преимущества.

Когда в пятый раз слышишь голос внутреннего критика, вспоминаешь: это уже было. Опыт перемен помогает понимать, что ничто не катастрофа. Люди, которые никогда не меняли работу, воспринимают как провал необходимость месяцами рассылать резюме. А те, кто проходил через это, знают: прежде получилось и в этот раз все будет хорошо.

Недавно я открыла для себя неожиданный способ мотивации — через самопозиционирование. В спорте меня мотивирует думать о себе как о «человеке, который ходит в зал». В работе я тот, кто не боится ошибаться и готов начинать с нуля.

Важный урок от моего руководителя: недостаточно просто хорошо делать работу, нужно уметь рассказывать, какую пользу ты принес, кому и каким образом.

Чем занимаюсь сейчас

Я менеджер проектов из бэклога руководителей управления разработки. Занимаюсь тем, что нахожу решения для нестандартных задач за ограниченный срок. Одновременно веду 3–4 проекта.

Главное преимущество Контура, который поддерживает горизонтальную мобильность, — возможность найти команду, которая подходит именно вам. В нашем проектном офисе поощряется стремление смотреть шире на задачи, брать ответственность, проявлять инициативу — мне это очень по душе.

Мария Скобелева: 15 лет в Контуре

Я пришла в Контур в 2009 году, когда еще не было привычного деления на внутренние коммуникации, маркетинг и PR. Моя должность была «специалист пиар-службы», но по факту я занималась литературным редактированием и начинала писать сама.

По мере роста компании я стала руководителем группы копирайтинга и довела команду до 17 человек. Было сложно: не хватало управленческих компетенций и видения, чтобы выстраивать процессы, а не тушить пожары. А еще я завидовала коллегам, у которых были уютные проекты и понятные бизнесовые метрики. Мне хотелось так же.

Когда освободилась позиция редактора журнала «Я бухгалтер», я взялась за этот проект, передав руководство группой. Так для меня начался контент-маркетинг.

Подкасты и видео

Следующий этап начался подспудно. Параллельно с работой в отделе маркетинговых коммуникаций, который вырос из пиар-службы, я взялась перезапускать подкаст «Варенье из шишек». Сделала 4 сезона: сначала в интересах бренда Контура, потом заказчиком стал Контур.Маркет. Последний сезон делали в видеоформате. Это было волшебное погружение: я обожала подкасты, но делала руками только свой пет-проект, на коленке буквально. И за год прошла боевое крещение и о-о-очень многому научилась. На чистом энтузиазме и любви к подкастам.

А потом случайное и неслучайное сошлось. Команда Экстерна решила, что проекту нужны бренд-медиа. Так мой «Я бухгалтер» стал Журналом Экстерна, а я — контент-продюсером. Зоной моей ответственности оказался весь контент Экстерна. Началась новая эпоха: журнал, подкаст для бухгалтеров, реалити-шоу, курсы, соцсети, видео — и все это в жесткой привязке к маркетинговым целям проекта.

Пригодился опыт журнала «Я бухгалтер» и подкаста «Варенье из шишек», но нового было очень много. Поначалу для съемок я привлекала стороннего режиссера, съемочную группу — и наблюдала. Училась планировать съемки, ставить кадр, искала способы сделать хорошо, но недорого. Постепенно из «рук» становилась заказчиком съемок и контента в целом.

Важно не ждать, что кто-то придет и скажет, что делать. Учиться, смотреть на опыт других компаний, погружаться в вызовы продукта и маркетинга и думать, как контент-маркетинг поможет их решить. И бесконечно пробовать.

Роль наставничества

Во все моменты выбора в Контуре находились возможности для дальнейшего развития — именно поэтому я не уходила. Ты начинаешь смотреть на внешний рынок, когда понимаешь, что достиг потолка и нет альтернатив внутри.

Что касается управленческих компетенций, я их до сих пор развиваю. В Контуре есть Корпоративный университет с курсами для начинающих руководителей. Это хорошо, но больше всего помогают более опытные коллеги, к которым можно прийти за советом, не боясь показаться лузером.

T-shaped специалисты

Сейчас в Контуре особенно востребованы T-shaped специалисты — те, кто глубоко разбирается в одной области и имеет широкие компетенции в смежных. Если вы идете по этому пути, нужно принять, что где-то вы будете сеньором, а где-то останетесь джуном в новой компетенции. И это нормально.

Как подготовиться к переходу: общие рекомендации

Опишите свои сильные стороны в формате «какой результат приношу», а не «что умею делать». Посмотрите на свою ценность глазами заказчика или команды, которая получает результаты вашей работы.

Систематически фиксируйте подтверждения экспертности, собирайте обратную связь от коллег и просите давать публичные оценки вашей работы, если им действительно есть что сказать.

Начинайте погружаться в контекст новой области заранее, до официального вертикального или горизонтального перехода. Подписывайтесь на профессиональные каналы и вебинары в интересующей сфере, изучайте конкурентов и рынок того направления, куда планируете двигаться, активно общайтесь с людьми из целевой области. Попробуйте делать что-то в выбранной области — бесплатно, для себя или в качестве подработки.

Найдите наставника и четко сформулируйте для себя цель этого взаимодействия. Определите заранее темы для обсуждения, периодичность встреч и договоритесь о конкретных практических результатах, которых хотите достичь.

Используйте корпоративные инструменты — участвуйте в неформальных активностях вроде «Случайного кофе», находите волонтерские проекты в интересующих отделах, не игнорируйте внутренние курсы. Социальная часть тоже важна.

Возможные трудности и как их преодолеть

Необходимость снова стать джуном

Нужно принять, что где-то вы останетесь сеньором, а где-то будете джуном в новой компетенции. Это может быть психологически тяжело — вы привыкли быть экспертом, а теперь вам объясняют базовые вещи.

Выгорание при интенсивной работе

Повышение или переход в новый отдел может быть не только про амбиции, но и про необходимость сохранить себя. Если вы чувствуете, что сделали все, что могли, эффективно, и ощущаете выгорание — смена проекта внутри компании часто оказывается лучшим решением.

Недостаток подготовки к руководящим ролям

Если переход подразумевает управленческую роль, компания может не дать достаточно инструментов. Курсы — это основа, но порой важно найти наставника, который поможет применять знания на практике, разбирая ваши ситуации.

Отсутствие гарантий результата

Не каждый проект заканчивается успехом и не каждая инициатива, несмотря на план, получает развитие. Это нормально для проектной работы, особенно когда речь о сложных стратегических задачах. Главное — принимать такие ситуации не как личный провал, а как часть процесса.

Заключение

Внутренняя мобильность работает там, где компания готова предлагать альтернативы, руководители не препятствуют переходам, и есть культура развития.

Три главных вывода:

Волонтерство — это инвестиция. Не пропускайте корпоративные активности, берите дополнительные проекты. Это способ проявить себя в новой области и заработать репутацию до официального перехода.

Неуверенность не исчезнет. Научитесь действовать несмотря на сомнения в себе. Ведите дневник достижений, напоминайте себе о прошлых успехах.

Четкого алгоритма карьерного роста не будет. Большую часть времени вы не будете точно знать, что делать. Наблюдайте, пробуйте разные варианты, ищите свое решение — работа с неопределенностью помогает наращивать компетенции.

Чтобы развиваться в карьере, активно ищите свое, не бойтесь предлагать себя для новых задач и постарайтесь не тратить время на бесконечную рефлексию без реальных действий.