Как обрести независимость от собственного бизнеса?

Павел Кочкин 18 августа

Последние пять лет вы кропотливо и тщательно строили свой бизнес: не спали ночами, вкладывали в него не только финансовые, но и трудовые и эмоциональные ресурсы. И, казалось бы, компания достигла определенного успеха, но она по-прежнему требует от вас 100% внимания. Знакомая ситуация? 

Наверняка, каждый из успешных бизнесменов хоть раз задавался вопросом: сможет ли когда-нибудь моя компания стабильно и эффективно функционировать без моего участия? Может! И даже должна!

Я считаю, что каждому предпринимателю изначально следует выстраивать бизнес не по сценарию домашнего питомца, которого нужно будет выгуливать и кормить в течение всей его жизни, а по образцу ребенка, нуждающегося в родителях в детстве и постепенно вырастающего в самостоятельного человека.

Как обрести независимость от собственного бизнеса?

Устойчивая система

Рецепт номер один — эффективная система. Фундамент любой системы — предпринимательский опыт основателя, который, строя компанию, проходит путь от простого продажника до генерального директора корпорации. Как только вы поднимаетесь по этой лестнице выше, соединяйте нижние этажи в единую систему. Как в бизнес-среде называются мероприятия, которые подращивают эту веточку? Делегирование полномочий, бизнес-процессы и инструкции. Не просто абстрактное представление об этих трех вещах, а точно прописанные на бумаге процессы, полномочия и инструкции.

Яркий пример системного бизнеса — «Макдональдс». Если вы выбираете нишу ресторанного бизнеса, то идите по пути известного фастфуда, где полностью обесценен человеческий фактор, система настолько четко отработана, что прописано даже, как правильно мыть руки до локтей. Я не говорю уже о формальных процедурах подъема по карьерной лестнице: сначала полгода вы проработаете уборщиком, потом встанете за кассу, если будут большие продажи, то сможете пройти через кухню и стать менеджером. Естественно, что такой бизнес легко упаковать во франшизу и успешно масштабировать уже без вашего личного участия.

Устойчивая система: уровни документации

В компании существует три уровня документации. На самом верху — то, что мы обязаны прописать: видение, ценность, цели. Миссия компании должна быть доведена до сведения каждого сотрудника. Например, миссия Уолта Диснея — делать людей счастливыми. И даже человек, толкающий камеру по съемочной площадке, чувствует, что делает людей счастливыми.

Смысл работы должен быть понятен даже уборщице: ведь от того, как она помыла пол, будет зависеть, исполнит ли компания свою миссию или нет, придут ли к ней клиенты или нет.

Не стоит думать, что документы верхнего уровня важны только для корпораций, они в той же мере нужны и небольшим компаниями: в кафе готовим лучшую еду для хороших людей, в салоне красоты — прививаем культуру ухода за собой. Наличие смысла — первая обязательная компонента, прописанная и донесенная до сотрудников.

Второй блок инструкций относится к ключевым процессам, где также указано, к кому обратиться, когда твоя граница компетенций достигнута.

Третий уровень документов — механизм контроля и записи. В компании должны быть свидетельства и доказательства процессов. Простой бизнес — автомойка. Когда приехала машина, сотрудник должен по инструкции зафиксировать — приехала грязной, прошла по третьей линии, получено столько-то денег, уехала чистой. Можно назвать это следами или классическими record. Сотрудники должны следовать им на каждом этапе. Если в инструкции написано: «Сказать клиенту в конце «спасибо, что пришли, все ли вам понравилось?"», то это надо исполнять. Альтернативный вариант — в ответ на вопрос руководителя работник отвечает: «Все практически готово». Это нарушение и бардак, владельца интересуют не абстрактные оценки ситуации, а конкретные цифры, которые можно получить в любой момент из records.

Если у вас нормальные сотрудники обычного среднего уровня, эти три пункта будут их ненавязчиво подталкивать к принятию правильных решений.

Устойчивая система: правильные инструкции

Инструкции должны быть: а) короткими и б) исполнимыми. Классическая ошибка — создать «мертвую» инструкцию, существующую исключительно на бумаге. Многие компании сегодня внедряют систему контроля качества ISO: в стандартах все подробно и хорошо прописано, проблема в том, что никто это не читает. Что делать? Писать более краткие, прикладные и конкретные инструкции. Как пример — инструкции в компании Volvo Trucks, которые помещаются на листке формата А4: с одной стороны — перечень ключевых для каждой должности пунктов, с другой стороны — картинка или блок-схема. Человеку сразу понятно, из каких кубиков состоит процесс.

Описанное выше правило одинаково важно и для рабочих, и для менеджеров. С последними даже проще. Рабочий должен уметь делать какие-то профессиональные вещи, здесь требуется детализация, а от менеджера требует только видение и четко поставленные KPI.

Нет смысла разрабатывать пространные документы: бизнес-план объемом больше трех страниц бесполезен. Есть даже отдельная «теория салфетки». Как это выглядит? Предположим, мы с вами решаем создать модное СМИ или популярный бизнесовый блог, сядем в кафе и примерно прикинем, что нужно делать. На листочке бумаги мы пропишем ключевые шаги, план реагирования на основные риски, распределение обязанностей, цели на полгода вперед. Поверьте, что ключевые вопросы бизнеса реально можно разместить на одном листке.

Альтернативное решение выглядело бы так: мы заказали бизнес-план у профессионалов. Они бы составили нам два-три крутых бизнес-плана с учетом становых факторов, рисков, текущей статистики, общего положения на рынке. По большей части эта информация нам бы не пригодилась: она вторична и зачастую только уводит фокус предпринимателя в сторону от действительно важных вещей. Все это абсолютно верно и в отношении инструкции для персонала. Она должна быть краткой.

В сообществе бытует мнение, что ряд должностей в компании полностью зависят от личных способностей исполнителя, его опыта и мотивации. Считается, что для таких позиций инструкции вообще бесполезны. Это настолько же частое заблуждение, как и убеждение многих предпринимателей, что если «хочешь сделать хорошо — сделай это сам» (или тоже очень модное: «то, что я делаю, невозможно делегировать, это абсолютно уникальное свойство»).

На самом деле делегировать можно все, включая креатив и концептуальные вещи.

Ицхак Адизес, один из ведущих мировых бизнес-экспертов, выделяет четыре типа менеджеров, называя их «витаминами»: производитель, администратор, предприниматель, интегратор. Каждый из них обладает определенными свойствами, и на определенном этапе развития организации каждый «витамин» играет свою роль. Функция креатива как раз поручена предпринимателю. Здесь нет никаких сверхзадач: механизм генерации новых идей давно понятен и отработан, его спокойно можно делегировать подчиненным. Про производство и администрирование я вообще не говорю — делегирование здесь понятный и давно отработанный процесс. Если говорить о самом сложном делегировании, то это интеграция, когда человек выступает связующим звеном между, например, программистом и дизайнером, и фактически переводит с одного языка на другой.

Частая ошибка предпринимателей – включать в работу компании свою субъективную оценку, условный вкус («этого мы делать не будем или сделаем, но по-другому, потому что мне так больше хочется»). В большинстве случаев такой субъективизм не идет бизнесу на пользу, становясь лишним, отвлекающим фактором. Хорошая новость: лекарство от этой болезни есть. Шесть лет назад у меня была своя дизайн-студия. Мне, как руководителю, постоянно хотелось подсказывать разработчикам, как делать правильно. Это был признак моего плохого руководства: то есть я или нанял плохих людей, которые не справляются со своей работой, или не способен воображать и вынужден идти по какому-то определенному пути. Если ты нанимаешь человека, ты должен ему доверять: какой смысл платить дизайнеру, если на твой взгляд, его квалификация ниже твоей? В какой-то момент дошло до того, что ребята все время подходили с макетами и спрашивали: «Как думаешь, выглядит нормально, клиенту подойдет?» Мне это быстро надоело, и я стал отвечать: «Еще раз задашь такой вопрос — больше здесь работать не будешь». Чтобы такую ситуацию не создавать, надо делегировать полномочия и прописывать инструкции с самого начала, на нулевой стадии создания бизнеса.

Важный момент — гибкость инструкций: что нужно прописывать обязательно, а что оставить на усмотрение сотруднику. Тут важно провести подготовительную работу: разделить бизнес-процессы на ключевые и поддерживающие, оцифровывать нужно только первые, а для вторых достаточно просто обозначить точки входа и выхода. Вернемся к нашей автомойке. Ключевой бизнес-процесс — это создаваемая ценность: машина заходит грязная, выходит чистая. Прописываем все процессы, связанные с переводом машины из грязного состояния в чистое, все остальное в идеале вообще надо перевести на аутсорс. Инструкция по ним должна заканчиваться номером телефона, по которому можно позвонить, когда что-то сломалось.

Устойчивая система: демократический стиль

Практически все бытовые проблемы бизнеса можно решить правильным использованием трех базовых элементов системы. Например, ваши сотрудники постоянно опаздывают, приобрели привычку приходить на работу в промежуток с 9:00 до 12:00. Можно выпустить приказ о наказании всех штрафом в 100 руб. за минуту опоздания. Это типичное полицейское государство, по стандартам которого работают некоторые крупные компании. Это большие системы, где значительная часть сил уходит на контроль и репрессии.

Для людей с синдромом «царя горы» это единственный способ управления компанией — строительство полицейского государства, где есть категоричное управление сверху. Правда, такой бизнес ни одного дня не проживет без своего хозяина: ведь ты не создаешь ребенка, а просто подбираешь наемников и подмастерьев для своего ремесла. Никакого отношения к рождению устойчивой экономической системы это не имеет, ведь бизнес, зависимый от собственника, стоит многократно дешевле. Если мы убираем условно какого-нибудь Норбекова из «Института Норбекова», то компания сразу перестает иметь ценность.

Вопрос: как сделать так, чтобы Джобс ушел, а Apple осталась?

Другой вариант — пойти нормальным человеческим путем. Пообщаться с людьми, спросить, есть ли ценность в своевременном приходе всех членов команды (чтобы не было ситуаций, когда три человека не могут двигаться вперед из-за отсутствия кого-то одного). Конечно, все скажут, что было бы неплохо. Дальше уточним — а во сколько могут все приходить, чтобы было удобно? Так работает демократический стиль, в котором сотрудники получают возможность подобрать для себя комфортные условия и самим достичь в этом консенсуса. Чтобы это не превратилось в анархию или хиппи-тусовку, есть инструкции, состоящие из трех блоков: видение, ключевые процессы и records.

Еще один плюс данной системы — возможность договориться о создании горизонтальной системы контроля: «Есть KPI, есть видение. Ребята, я вам верю, поэтому сами выберите удобную форму, которая позволит идти к этому KPI». И в этом процессе должны принимать участие все вплоть до продавцов-консультантов, портье или официанток. Очень часто именно низшее звено, как ни странно, выступает источником действительно работающих, прикладных решений, поскольку они сами находятся на передовой, ближе всех к клиентам, осуществляют контакт, и именно по ним клиенты часто получают первое впечатление о бизнесе.

В долгосрочном плане стратегия открытости, следования видению, прозрачности процессов выигрывает всегда. В краткосрочной перспективе, когда только строишь бизнес на таких принципах, она может казаться необычной, несколько более трудозатратой, ведь с каждым нанимаемым сотрудником надо проводить предварительную работу. Но в дальнейшем, как показывает практика, данные сотрудники на порядок лояльнее, крепче держатся за свою работу и не ищут возможностей сбежать при первых сложностях.

Сплоченная семья

Вторая модель создания независимого бизнеса основана на человеческом факторе. Называется она «семья». В семейном бизнесе инструкции, штрафы, модели роста и ротации кадров не работают. Я с удивлением смотрел на своего преподавателя в бизнес-школе, когда он рассказывал про семейный бизнес, до тех пор пока не взял на работу родителей. Представьте себе, что вы назначаете папе штраф за опоздание или мама не сдала отчет вовремя? У меня работают и папа, и мама, мне понадобилось 10 лет, чтобы нанять на работу маму, и еще пять лет, чтобы нанять папу. И мне сразу стало понятно, что такое пожизненный найм. В этой стратегии основное — критерий лояльности. Я могу сказать точно: очень непросто брать на работу маму. Под нее придется перестраивать бизнес! Поэтому здесь, при выборе ниши, мы опираемся на то, что нравится маме.

У меня был опыт построения бизнеса по семейной схеме. Мой папа работал инструктором по вождению, и я предложил ему открыть свою специализированную автошколу. У нас уже была хорошая база клиентов, и в один момент папа просто начал «сливаться». Почему? Просто я сделал собственные выводы о том, что будет хорошо для папы, и промахнулся. Папа раньше был инструктором по вождению, я подумал, что, если у него будет своя автошкола, ему будет хорошо. Я пошел по критерию семейности, выбирая то, что близко лояльным мне людям, и ошибся. Любой бизнес предполагает тестирование. Здесь я его не проводил. И зря!

Любая мысль о том, что вы выбрали прекрасную нишу, в дальнейшем сталкивается с реальностью. Только результаты тестов дадут вам понять, ваше это дело или не ваше.

Я читаю лекции по предназначению, и после них многие говорят: «Я понял в чем мое предназначение!» Но любое предположение требует обязательного тестирования. И оттягивать этот шаг не стоит. Есть люди, которые сначала делают, потом думают; есть те, кто сначала думает, потом делает. Но большинство все-таки много думает и ничего не делает.

Выбирая нишу, проверяйте себя в действиях. В случае с семьей вы предлагаете вашим родственникам разные позиции либо внутри системы, либо переделанные специально под них. Если в семье родился музыкант, то не нужно ему противодействовать. Если он не хочет наследовать ваш бизнес, ищите, где он сможет проявить себя. Семейная стратегия — это пожизненный найм, отсутствие системы наказаний, максимальная лояльность. Когда вы идете по пути системности, то руководствуетесь критериями маржинальности и малых обязательств.

Известный пример семейной компании — Tоyota. Человек в такой компании может каждый год работать в новом отделе, окружение смотрит, с чем он лучше справляется, и после этого направляет туда, где он демонстрирует наибольшую производительность. Также стоит делать и в вашей маленькой компании: смотреть, кто из лояльных вам людей чем хочет заниматься.

Предназначение

Третий путь обретения независимости от бизнеса — предназначение. Это дело, от которого вы сами не хотите уходить. Если уже заработали все деньги, если уже простроили успешную компанию, то теперь самое время запустить новый бизнес. Какой? Да тот, что нравится! Есть люди, выбравшие себе нишу один раз и на всю жизнь: от учебы в университете до выхода на пенсию. Правда, таких мало.

Чаще всего ко мне приходят люди со словами: «Мне надоело то, чем я занимаюсь, я заставляю себя ходить на работу. Как выбрать направление, в котором мне бы было хорошо, в котором я бы чувствовал себя реализованным?» В психологии очень хорошо раскрыта тема профориентации — выбора направления, где вы сможете в дальнейшем гарантированно себя отрабатывать. Важно найти такое направление. Тем, кому кажется, что выбор такой ниши очень прост, нужно быть готовым столкнуться с суровой реальностью. Важно достичь того самого состояния, когда можешь работать по 12 часов в день и чувствовать себя счастливым и реализованным!

Павел Кочкин, тренер, бизнес-консультант 

Не пропусти новые публикации

Подписывайтесь, и мы будем один раз в неделю присылать полезные бизнес-советы, аналитические статьи, истории успеха и провала, интервью, а также мнения экспертов на острые темы

Подписаться
600 просмотров
В избранное

Комментарии

Комментарии Написать свой
Спасибо за ваше мнение!
← К списку публикаций

Читайте также

Загрузить еще
loader
Спасибо за подписку.

Заполните, пожалуйста, все поля.

Предложение, замечание, просьба или вопрос.