Как создать эффективную систему подбора и мотивации персонала и научиться честно расставаться с сотрудниками?
Сейчас у меня есть несколько действующих бизнес-проектов, большинство из которых я веду вместе с партнерами. Как правило, до бизнеса мне приходилось пересекаться с партнерами по работе еще в статусе наемного менеджера: где-то это были мои бывшие работодатели, где-то конкуренты.
Если вы планируете запускать бизнес с друзьями, нужно изначально учитывать риски. При возникновении проблем можно потерять друга, поэтому важно сразу разделить роли друга и партнера, прописать, кто за что отвечает, кто чем занимается, кто какие деньги получает, какую компетенцию приносит. Если все эти правила понятны, расписаны и оговорены, то в будущем сложностей должно быть меньше.
Вообще в таком раскладе к решению проблем с бизнесом нужно подходить как бизнес-партнеры, а не как друзья: четко разделять роли учредителя, исполнительного директора, генерального директора и рабочие вопросы решать в рамках этих ролей. Еще один, возможно, неприятный, но важный вопрос: что делать, если кто-то со своей работой не справляется? Что в этом случае происходит с его долей и доходами? Вопросы несоответствия компетенциям вплоть до расставания следует обсудить заранее: не нужно надеяться, что в последний момент вам удастся договориться «по-дружески».
Важную роль в моем бизнесе сыграл и мой партнер по жизни — жена. Она мне помогала с финансовыми расчетами, контролем денежных потоков. Всех остальных необходимых специалистов (ключевых работников, руководителей и заместителей) мы подбирали на рынке труда. В дальнейшем эти люди помогали формировать команду из специалистов с необходимыми компетенциями за рыночную стоимость. Сегодня штат моей компании составляет больше ста человек.
Кадровые вопросы всегда вызывают множество проблем. Разные руководители по-разному эти проблемы решают: кто-то считает, что на рынке дефицит кадров и набрать персонал очень трудно, а кто-то просто предлагает более выгодные финансовые условия и получает возможность собрать квалифицированную команду. Я считаю так: если вы ходите нанять высококвалифицированного сотрудника, то за него нужно больше платить, и не всегда речь идет только о деньгах. Проблема, скорее, в головах руководителей и в особенностях подходов.
Людей, обладающих необходимыми компетенциями, всегда найти непросто. Это реальность, в которой живет весь бизнес. Мой опыт показывает, что с рабочим персоналом дела обстоят проще, чем с управленцами. Но и здесь ситуация меняется от региона к региону. Например, у нас во Владимирской области много людей с качественным инженерным образованием, они живут довольно компактно, поэтому проблем с закрытием вакансий разнорабочих, инженеров, механиков, как правило, не возникает. Зато есть сложности с привлечением менеджеров. Даже если удается найти неплохого сотрудника, приходится вкладываться в его обучение, поскольку людей с опытом работы на федеральном, а не региональном уровне практически нет.
В области работы с командой я бы выделил два основных этапа. Первый — это подбор и оценка, второй — грамотная мотивация. Система мотивации сотрудников должна быть четкой и отлаженной. В нашей компании существует финансовая система мотивации, индивидуальная для каждого сотрудника. Когда человек достигает определенных задач, он получает за это вознаграждение. Кроме бонусов за результат есть ежемесячные, ежеквартальные и годовые части зарплаты. Это касается и офисного, и производственного персонала.
При работе с персоналом нужно учитывать и человеческий фактор: свадьба, декрет, уход с должности. Все это повседневные вопросы, которые приходится постоянно и системно решать.
Для каждой должности есть свои показатели ротации. Если это низкоквалифицированный рабочий труд, то люди могут работать годами, хотя определенный процент текучести персонала все же есть. Также долго с нами работают руководители отделов и ключевые сотрудники. Их мы удерживаем интересными задачами и достойной оплатой труда. Если человек нелоялен к нашей компании, то он надолго не задерживается.
За тех, кто решает уйти, я предпочитаю не цепляться. Расставаться с работником надо откровенно: вызвать его на разговор и честно все объяснить. Самый плохой вариант — придумывать причины увольнения, это вызывает взаимные обиды. В нашей компании все прозрачно: есть конкретные системы мотивации и показателей эффективности. Если человек не выполняет эти показатели, мы начинаем диалог и либо помогаем достичь ему требуемых результатов, либо расстаемся. В такой системе даже в случае увольнения нам удается сохранить с человеком хорошие отношения и избежать взаимных претензий.
Павел Спичаков, основатель, управляющий партнер ООО «КИТ», ООО «РОУМА», бренды TOREX, ЛАТIО, победитель национального конкурса «Бизнес-успех» в номинации «Лучший проект в производственной сфере». Сопредседатель Комитета по промышленности, Член Совета Владимирского областного отделения «ОПОРА РОССИИ»
