Как мотивировать сотрудников диджитал-поколения на IT‑рынке

Эффективная мотивация сотрудников — основа успешного бизнеса. Понимание ценностных ориентиров, предпочтений и правил коммуникации с представителями цифрового поколения помогает топ-менеджерам вдохновлять команду на достижение корпоративных целей.

Отличительные черты диджитал-поколения

Для управления персоналом часто используется так называемая теория поколений — X, Y, Z. Представителей каждого из них объединяют уникальные черты, ценности, мотивы, тип мышления, интересы и т.д. В разные периоды группы таких людей — бумеры, зуммеры, миллениалы — формируют социальные тренды.

Исследования показывают, что сегодня тенденции на IT-рынке определяют представители диджитал-поколения. Это понятие охватывает более широкий пласт людей, чем типы поколений. Оно объединяет людей разных возрастов, которые активно использую IT-технологии — от 16 лет (0,51%) до 40+ (26,10%), но основной процент приходится на возрастную категорию 31–35 лет (34,97%).

Большинство из них (60%) предпочитают соблюдать баланс между работой и личной жизнью, ценят комфортные условия труда, возможность профессионального роста, финансовые перспективы, залогом успеха считают профессионализм. Для них также важен не статус учебного заведения, а возможность получить конкретные знания, в том числе на курсах и в виде наставничества.

Более половины отдают предпочтение командной работе, но не в одной компании, а в рамках проектной деятельности, поэтому ценят гибридный формат и гибкий график.

Для многих работников диджитал-поколения важно не просто выполнять свои должностные обязанности и получать зарплату, но и то, в каком окружении они будут трудиться: климат в коллективе, наличие корпоративной культуры и т.д.

Вопреки сложившемуся мнению о том, что специалисты, работающие с IT, преимущественно интроверты, значительное число участников опроса сообщают, что предпочитают работать в команде, хотят открыто общаться в коллективе и ожидают, что работодатель будет создавать для этого соответствующие условия.

Для коммуникации представители диджитал-поколения выбирают WhatsApp и Telegram, который в некотором смысле объединил функции мессенджера и соцсети. Для создания рабочих чатов чаще всего используется именно Telegram. Это приводит к тому, что в выходные этот мессенджер сотрудники открывают реже, тогда как WhatsApp проверяют с прежней частотой.

Что нужно для мотивации

Чтобы мотивировать сотрудников цифрового поколения, необходимо:

• выстраивать отношения на основе доверия и прозрачности;
• предлагать эффективные системы обучения и повышения квалификации;
• создавать условия для развития профессиональных навыков;
• поощрять инициативность и самостоятельность;
• обеспечивать комфортные условия труда и зоны отдыха;
• предлагать гибридный формат работы, учитывающий индивидуальные предпочтения;
• внедрять системы поощрений, основанные на корпоративной культуре.

Тенденции в коммуникациях с сотрудниками цифрового поколения

Опыт показывает: современные сотрудники IT-сферы хотят понимать, что и зачем они делают, чем занимаются их коллеги, каковы цели компании. Они предпочитают лично участвовать в постановке задач, принятии решений, общественной жизни коллектива, то есть быть действующими лицами, а не просто исполнителями.

Это определяет особенности коммуникации с представителями диджитал-поколения, для которых важны различные факторы.

Прозрачность и открытость со стороны руководства

Это дает возможность людям осознавать собственную значимость и оценивать свой вклад в работу компании.

Как реализовать

Для этого необходимо:

• Обеспечить всем сотрудникам беспрепятственный, упорядоченный доступ к источникам данных, например, в корпоративном мессенджере. Когда члены команды владеют информацией о стратегии, целях, планах компании, отчетности, они лучше понимают свою роль в достижении общих целей. Также сотрудники видят, как общие задачи распределяются по отделам, на что расходуются средства компании. Например, сколько потрачено на ФОТ или маркетинг, какова чистая прибыль и т.д. С одной стороны, чем выше уровень прозрачности компании, в том числе финансовой, тем более защищенными чувствуют себя сотрудники. С другой, члены коллектива понимают, почему необходима оптимизация расходов в период кризиса.
• Ввести еженедельные/ежемесячные встречи всего коллектива для подведения итогов каждого отдела. Демо результатов труда — способ поднять эффективность проекта.

Участие в формировании целей

Это могут быть цели на неделю, месяц, квартал, год, в том числе для самого сотрудника. Когда он сам предлагает цель, а не получает ее сверху, повышается его вовлеченность и эффективность.

Как реализовать

Можно использовать OKR (Objectives and Key Results) — систему постановки целей и отслеживания результатов или другие инструменты и техники для целеполагания и планирования.

Прежде чем поставить цель конкретному члену команды, важно узнать: считает ли он ее понятной, реализуемой, амбициозной, сколько времени понадобится на ее реализацию и т.д. Это поможет сотруднику достичь ее, а компании — получить ожидаемый результат.

Получение обратной связи

Когда она дается в корректной, доброжелательной форме, даже критика воспринимается как точка роста. Здесь важно соблюдать главное правило: хвалить публично, критиковать лично.

Как реализовать

Чтобы критика способствовала росту, можно раз в квартал проводить сессию в формате «начальник — сотрудник», во время которой руководитель:

• отмечает успехи и достижения подчиненного;
• указывает на проблемные зоны;
• обсуждает с сотрудником, что надо сделать для решения проблемы: пройти обучение, получить недостающую информацию, технику, помощь и т. д.

Признание заслуг

Многие руководители отмечают достижения сотрудников раз в год и хвалят только за сверхуспехи. При этом важный принцип мотивации — провоцировать выбросы дофамина как можно чаще.

Как реализовать

Например, праздновать успехи членов команды раз в месяц, потому что любая качественно выполненная задача этого заслуживает.

Можно запустить канал в одном из мессенджеров для всех сотрудников, где в конце каждой недели публиковать информацию об успехах отделов. Это могут делать руководители либо сотрудники, назначенные ответственными, их можно чередовать.

Чего нельзя допускать в общении с сотрудниками

Сравнивать с другими членами команды. Это не мотивирует. Если сравнивать результаты работы сотрудников все же приходится, критерии оценки должны быть объективными и понятными всем, а результаты аргументированными.

Ставить задачи без объяснения их смысла. Если IT-менеджер регулярно готовит и отправляет отчет, не понимая, как это влияет на работу компании, задача для него становится бессмысленной, выполнять ее с полной отдачей он не будет.

Когда сотрудник знает, что его отчеты помогают донести до руководства, какие результаты были достигнуты и что надо сделать, чтобы повысить производительность в будущем, он чувствует себя важной частью команды и работает для достижения цели.